Gastkommentar: Unternehmen sollten den Neustart nach Corona als Gelegenheit zum Aufbruch nutzen
Horst Wildemann ist Professor an der TU München und Geschäftsführer der Münchener Unternehmensberatung TCW.
Foto: HandelsblattDie Bundesregierung hat ein 130 Milliarden Euro schweres Konjunkturprogramm beschlossen, um die Lähmung der Wirtschaft durch die Coronakrise zu überwinden. Allen voran die Industrieunternehmen können aber auch selbst etwas dazu beitragen.
Je schneller sie ihr Geschäft hochfahren, desto geringer sind am Ende die Verluste durch die Beschränkungen der vergangenen Monate. Die Maxime muss heißen: kapitalarmes Wachstum bei kontrollierbarem Risiko.
Die Coronakrise hat die Schwachstellen der Liefernetzwerke offengelegt. Es braucht mehr Sicherheit bei der Versorgung mit Teilen und Dienstleistungen für künftige derartige Krisen.
Deshalb ist eine punktuelle Rückholung ausgelagerter Tätigkeiten erforderlich. Dies erhöht die Chancen, aus eigener Kraft auf Nachfrageeinbrüche oder -umbrüche zu reagieren, und steigert die Flexibilität der Unternehmen. Zeit ist das wichtigste Asset in einer Krise, da die Schäden umso geringer ausfallen, je früher ihnen begegnet werden kann.
Ein rasches Insourcing mit dem Fokus auf höherer Flexibilität und größerer Entscheidungsautonomie stärkt nicht nur die Wertschöpfung der Unternehmen, sondern führt schnell auch zu Einsparungen sowie Effizienzsteigerungen durch weniger Aufwand für Koordination und Kommunikation. Zugleich vergrößern Know-how-intensive Unternehmen auf diese Weise ihr wertvolles Wissen.
Kalkulation mit allen Risiken
Die Coronakrise hat schonungslos gezeigt, dass jede noch so fein ziselierte Berechnung aller Kosten im Einkauf versagt, wenn nicht zugleich alle Risiken berücksichtigt werden. Dazu zählen, wie wir jetzt gelernt haben, auch vermeintlich weiche Kriterien wie die Qualität des Gesundheitswesens und der öffentlichen Verwaltung.
Hierzu bedarf es erweiterter Kenngrößen, sogenannter Global Sourcing Indizes. Neben der detaillierten Bewertung aller Kostenbestandteile gilt es zudem, das länderspezifische Substitutionspotenzial zu definieren, also welche Möglichkeiten sich im jeweiligen Bezugsland bieten, auf andere Lieferanten oder vergleichbare Produkte umzusteigen. All dies kostet nicht viel, beschleunigt aber die Umstellung des Einkaufs und schützt besser vor neuen Krisen.
Banken mussten nach der Finanzkrise 2008/09 den Aufsichtsbehörden ihre Widerstandsfähigkeit gegen neuerliche Schocks unter Beweis stellen. Solche Stresstests sind nach den Erfahrungen mit der Pandemie der Covid-19-Erkrankungen auch für die Einkaufsabteilungen der Unternehmen erforderlich.
Sie müssen erkennen, dass es ohne Belastungsszenarien und die Analyse von Ursache-Wirkung-Ketten nicht mehr geht, um die Anfälligkeit mehrstufiger Lieferketten offenzulegen. Nur so kann der Vorstand oder die Geschäftsführung bisher vernachlässigte Risiken künftig besser bewerten und die Krisenfestigkeit des Unternehmens erhöhen.
Dazu bieten sich kooperatives Sourcing, also die Teilung von Risiken mit einem Partner durch gemeinschaftlichen Einkauf, die Bündelung von Einzelkomponenten bei Systemlieferanten, die Erweiterung der Lieferantenbasis oder der Aufbau interner Kapazitäten an.
Dienstleistungen auf der Basis von Onlineplattformen haben den Vorteil, dass sie kapitalarm skalierbar sind, also häufig ohne großen Aufwand auf immer mehr Kunden ausgedehnt werden können. Dadurch lassen sich Risiken verteilen, Geschäfte schon bei Beginn einer Krise ‧modifizieren und nach Beendigung der Ausnahmesituation schneller hochfahren.
Plattformen als Servicehilfe
Für große komplexe Unternehmen gilt dies erst recht. Für sie sind Plattformen auch aus kaufmännischer Sicht smart, denn sie erlauben eine Entkopplung von Variantenvielfalt und Umsatzrisiko. Das heißt, sie können über denselben Absatzkanal das Angebot des einen Produkts schnell hochfahren, wenn die Nachfrage nach dem anderen einbricht. Dabei ist es zweitrangig, ob Wettbewerber die Plattform mitbenutzen, wie dies bei Amazon geschieht.
Zentral für das schnelle Wiederanfahren nach der Coronakrise ist der Schwungradeffekt, der die meisten Plattformen auszeichnet. Das heißt, ein Geschäftsfeld mit hoher Dynamik kurbelt ein anderes Geschäftsfeld an, was wiederum die Gesamtdynamik des Unternehmens fördert. Bei Amazon etwa wird jeder neue Streamingkunde ein Primekunde mit den entsprechenden Anreizen, auch Versandkunde zu werden.
Und der Montagetechnik-Händler Würth verfügt mit seiner Würth App über eine Serviceplattform, die ein breit gefächertes Angebot an Dienstleistungen für Handwerker parat hält, die am Ende zum Kauf der hauseigenen Produkte einladen.
Aus der Kybernetik ist die Theory of Constraints bekannt, also die Theorie der Engpässe. Ihr zufolge verhindern Engpässe die Weiterentwicklung, die Anpassung und das Wachstum von Systemen. In der Coronakrise haben in vielen Unternehmen Engpässe eine schnelle Reaktion auf abgerissene Lieferketten oder Nachfrageänderungen verhindert.
Der Grund hierfür liegt vielfach in einer organisch gewachsenen Produktion mit suboptimalem Fertigungslayout, langen Transportwegen, schlechtem Materialfluss sowie unabgestimmten Kapazitäten von Maschinen und Anlagen. Diese Engpässe als Risikofaktoren zu erkennen, sie zu beseitigen und die Wertschöpfung mit Blick auf künftige Krisen zu optimieren ist jetzt die Zeit.
Modularisierung der Produktion
Die Gliederung der Produktion nach dem Prinzip eines Baukastens, dessen Komponenten sich Unternehmen je nach Bedarf und Modell bedienen, ist ein bewährtes Mittel, um Kosteneffizienz mit höherer Flexibilität zu verknüpfen. In der gegenwärtigen Phase ist diese sogenannte Modularisierung der Fertigung ein ideales Instrument, um die Anlaufzeit zu verkürzen.
Denn modulare Gestaltungsansätze verringern den Aufwand beim Umrüsten von Maschinen und Anlagen, erlauben eine schnellere Inbetriebnahme und lassen sich mühelos auf andere Werke übertragen, ohne das Firmenkapital zu strapazieren. Durch das Hinzufügen oder Wegnehmen von Modulen lässt sich die Produktion schnell an neue Erfordernisse anpassen.
Wer es bisher nicht angewendet hat, muss es jetzt einführen: systematisches, am besten digitales Anlaufmanagement. Denn Unternehmen schöpfen ihre Produktionskapazität nicht zufällig schnell aus. Das Erreichen der sogenannten Kammlinie ist vielmehr das Ergebnis angewandter Methodik, die dafür sorgt, dass eine Vielzahl von Schnittstellen sowie komplexe Vorgänge erfolgreich aufeinander abgestimmt werden.
Um dies zu erreichen, gibt es mehrere Wege. Einer von ihnen ist die Schaffung eines digitalen Abbildes der Produktion, wie dies seit Jahren in der Produktentwicklung üblich ist. Ein solcher digitaler Zwilling ermöglicht es, alle möglichen Szenarien im Anlauf zu simulieren, Fehler von vorneherein auszuschalten und die Produktion rasch auf die Kammlinie zu führen. Die Systeme dazu stehen zur Verfügung.
Innovationsoffensive gefragt
In der Finanzkrise 2008/9 haben viele Unternehmen in Deutschland die Flaute genutzt, um sich für den Neustart zu präparieren. Sie haben Innovationen angestoßen und ihr Geschäftsmodell weiterentwickelt, obwohl die Einnahmen und Budgets schmolzen.
Alles spricht dafür, dass Unternehmen auch die kommenden Wochen noch für solche Aktivitäten nutzen können. Das ist nicht teuer.
Denn es kommt nicht darauf an, völlig neue Produkte zu entwickeln, sondern einen zusätzlichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Oft ergibt sich dieser aus der Kombination von Kompetenzen, die im Unternehmen oder bei möglichen Partnern schlummern.
Die Schlagworte heißen firmenübergreifende sogenannte Cross-Industry-Partnerschaften, Thinktank-Netzwerke und Consumer Innovation, also die Umsetzung von Anregungen, die von Kunden etwa in den sozialen Netzwerken kursieren.
Buntstifte und Nagellack
Warum sollte ein Farbstifthersteller nicht auch Nagellack produzieren? Und weshalb sollten Traditionsunternehmen die Not der Stunde nicht auch nutzen, um sich neuen Organisationsformen zu öffnen: weg von der klassischen hierarchischen Arbeitsweise, hin zu einer neuen Aufstellung, in der die Agilität der Mitarbeiter gefördert und deren Kreativität angeregt wird?
Es gibt genug Start-ups, die als Vorbild dienen könnten und ihre Türen öffnen würden. All das gibt es nicht umsonst, aber für relativ kleines Geld. Unternehmen würden Chancen vertun, wenn sie den Neuanlauf lediglich als Schadensbegrenzung und nicht als Gelegenheit für einen Aufbruch begreifen würden.