Karl-Ludwig Kley: „Es geht um die Zukunft des Landes“

Stimmt, aber für die FC-Anhänger geht es gerade auch um die Existenz. Der 1. FC Köln ist abgeschlagen Tabellenletzter. Und die Fangemeinde fragt sich besorgt: Ist der FC noch vor dem Sturz in die Zweite Bundesliga zu retten?
Noch ist der Abstand zu den Mannschaften vor uns nicht zu groß. Das ist durchaus machbar, wenn uns zwei Dinge gelingen: Tore zu schießen und den Videobeweis abzuschaffen. Aber im Ernst, ich bin sicher, dass wir die Mannschaft in der Winterpause verstärken können. Die finanziellen Mittel dafür sind da. Außerdem versuchen wir, den Verein auch in dieser Krise mit ruhiger Hand zu führen. Das ist in Köln nicht selbstverständlich.

Wie ist die Lage in den beiden Konzernen, die Sie kontrollieren – werden Sie mehr von der Lufthansa gefordert oder von Eon?
Das verteilt sich 50 zu 50.

Bei beiden gibt es ja auch reichlich zu tun. Eon-Chef Johannes Teyssen steht in der Kritik, weil er dem finnischen Fortum-Konzern zur Übernahme der Eon-Tochter Uniper verhilft. Teyssen will gegen den heftigen Widerstand des Uniper-Managements das restliche Aktienpaket von 47 Prozent veräußern, nachdem Eon ja erst im vergangenen Jahr Uniper selbst an die Börse gebracht hat. Gibt es keine Alternativen?
Natürlich gab es Alternativen, nichts ist alternativlos – aber es ist die beste Lösung. Wir haben das im Aufsichtsrat intensiv geprüft.

Eon hätte die restlichen Anteile aber auch nach und nach an der Börse verkaufen können – so, wie es Bayer etwa bei Covestro gemacht hat.
Nein, Bayer war doch finanziell in einer ganz anderen Lage als wir. Erinnern Sie sich an das Jahr 2016. Das hat Eon mit einem Verlust von 16 Milliarden Euro abgeschlossen, das Eigenkapital war fast aufgezehrt, die Verschuldung bedenklich hoch, und wir hatten kaum noch Möglichkeiten, in die Zukunft zu investieren. Eon musste erst seine finanzielle Handlungsfähigkeit wiederherstellen, um in Wachstum zu investieren. Eine sukzessive Aktienplatzierung hätte zwangsläufig erhebliche Unsicherheit bezüglich des Zeithorizonts und der Verkaufserlöse mit sich gebracht.

Aber dabei verliert Uniper schon wieder seine Selbstständigkeit. Können Sie nicht verstehen, dass Unternehmenschef Schäfer sich darüber mehr als ärgert und die Offerte ablehnt?
Natürlich habe ich Verständnis, dass ein Unternehmen und sein Chef am liebsten selbstständig bleiben wollen. Klaus Schäfer und die ganze Mannschaft haben einen guten Job gemacht. Aber erstens muss ich auch an die Interessen von Eon denken – und dafür ist es der beste Weg. Und zweitens ist es auch für Uniper eine gute Lösung. Fortum ist ein guter Partner. In den Angebotsunterlagen sind klare Zusagen enthalten, die Strategie von Uniper mitzutragen und die Rechte der Mitarbeiter zu achten. Es ist jetzt am Management von Uniper, diese Zusagen im Gespräch mit Fortum zu präzisieren. Die Gespräche wurden ja nun auch aufgenommen.

Die Vorwürfe seitens Uniper gegen Ihren Vorstandsvorsitzenden Teyssen waren hart. Ihm wurde sogar „Wortbruch“ vorgeworfen. Hat Eon nicht tatsächlich noch eine besondere Verantwortung gegenüber den Uniper-Mitarbeitern?
Ich habe mir jede öffentliche Äußerung und auch die Dokumentation zur Zukunft von Uniper noch einmal angeschaut, um sicherzugehen, dass Uniper nicht etwas garantiert wurde, das jetzt nicht eingehalten wird. Da ist nichts. Alles ist korrekt abgelaufen.

Bei der Aufspaltung von Eon war doch aber schon geplant, Uniper eine selbstständige Zukunft zu eröffnen, sonst hätte Teyssen das Unternehmen gar nicht an die Börse bringen müssen.
Die Situation hat sich geändert. Anfang 2016, als Eon die Trennung einleitete, gab es weder einen strategischen Investor noch einen Finanzinvestor, der sich für Uniper interessiert hätte. Selbst der Börsengang war mutig. Ende 2016, Anfang 2017 haben sich die Strompreise im Großhandel dann aber erholt, und es hat sich gezeigt, dass Uniper alles andere als eine Resterampe ist, wie manche meinten. Und plötzlich meldeten sich Interessenten.

Uniper-Chef Schäfer fühlte sich aber trotzdem überrumpelt – und hat sich bitter beklagt. Der Streit ist so sehr eskaliert, dass Sie sich persönlich eingemischt haben – mit einem Beschwerdebrief an Ihren Amtskollegen bei Uniper, Bernhard Reutersberg.
Es ist doch nicht ungewöhnlich, wenn ein Aufsichtsratschef einem anderen einen Brief schreibt. Er sollte nur anschließend nicht unbedingt in den Medien auftauchen.

Die Wortwahl war aber schon deutlich. Sie haben Reutersberg aufgefordert, Uniper-Chef Schäfer zur Räson zu rufen, weil der zuvor in Zeitungsanzeigen Stimmung gegen die Offerte gemacht hat. Wie hat Reutersberg reagiert?
Ich habe mich mit Herrn Reutersberg getroffen. Auch wenn wir unterschiedliche Positionen haben, es war ein sehr gutes Gespräch. Wir haben uns darüber verständigt, dass von nun an keine Zeitung – auch nicht das Handelsblatt – mehr über Briefe und Gespräche zwischen uns beiden berichten kann. Daran halte ich mich.

Wie konnte der Streit derart eskalieren? Hätten Sie nicht früher die Herren Schäfer und Reutersberg besser einbinden können?
Man blickt immer kritisch und selbstkritisch auf Prozesse zurück. Mit der Entscheidung, die wir getroffen haben, bin ich völlig im Reinen. Auch nach intensiver Prüfung bin ich fest davon überzeugt, dass wir die richtige Entscheidung getroffen haben. Aber in der Kommunikation hätten wir alle besser agieren können. Da schließe ich mich ausdrücklich mit ein.

Aber ist das Geschäft wirklich im Sinne von Eon? Sie bekommen 22 Euro je Uniper-Aktie, derzeit liegt der Kurs bei fast 24 Euro.
Wie viel aber von diesen 24 Euro ist der operativen Performance geschuldet? Und wie viel ist durch Spekulationen getrieben? Seitdem über das Interesse von Fortum spekuliert wurde, hat sich der Kurs ziemlich schnittig entwickelt. Als wir verhandelt haben, lag der aktuelle Kurs deutlich unter den 22 Euro. Dass er nach der Bekanntgabe darüber schießt, ist normal.

Davon abgesehen: Eon kann ohnehin kaum mehr von dem Geschäft zurücktreten, sonst würde eine sogenannte Break-up Fee von bis zu 1,5 Milliarden Euro fällig – eine ungewöhnlich hohe Summe. Haben Sie nicht gestutzt, als Ihnen diese Klausel von Teyssen präsentiert wurde?
Das ist das Ergebnis von Verhandlungen. Die Finnen haben sich mit dem Deal sehr weit herausgelehnt. Es ist verständlich, dass sie sich da absichern wollten. Im Übrigen wird Eon erst Anfang 2018 über den Verkauf der Anteile an Fortum entscheiden.

Nur eine Woche nachdem das Geschäft öffentlich wurde, hat der Aufsichtsrat mit Ihnen an der Spitze die Vertragsverlängerung von Herrn Teyssen eingeläutet. Für Außenstehende sieht das ein bisschen wie eine Belohnung aus.
Da gibt es überhaupt keinen Zusammenhang. Ich wollte frühzeitig eine Diskussion über die künftige Führung von Eon unterbinden. Es war ja bekannt, dass Herrn Teyssens Vertrag Ende 2018 ausläuft. Im Unternehmen kamen erste Spekulationen auf. Eine derartige Front kann die neue Eon aber nicht gebrauchen. Der Konzern muss sich erst weiter festigen und zukunftsfähig aufstellen.

Aber warum wird Teyssens Vertrag überhaupt verlängert? Wäre jetzt nicht der perfekte Zeitpunkt für einen Generationswechsel? Die Aufspaltung von Eon ist ja abgeschlossen.
Ich habe großes Vertrauen in Johannes Teyssen. Wir diskutieren und kommunizieren intensiv. Der Vertrag wird um drei Jahre verlängert. Genau diese drei Jahre sind essenziell, um die neue Aufstellung von Eon wirklich abzuschließen. Bei einer Aufspaltung haben Banker und Juristen das Wort. Jetzt geht es um die Zukunft des Geschäfts. Da ist es wichtig, Kontinuität in der Führung zu wahren.

Kann Teyssen Eon denn in die neue Energiewelt führen? Er kommt doch aus der alten Welt.
Unterschätzen Sie nicht die Intelligenz und Offenheit von Herrn Teyssen. Es ist aber richtig, dass der gesamte Konzern einen Kulturwandel bewältigen muss. Eon kommt aus einer Zeit, in der Energie verteilt wurde und der Kunde nicht besonders wichtig war. Jetzt gilt es, den Kunden zu entdecken. Dabei bedarf es Offenheit, aber auch Erfahrung – und deshalb ist Kontinuität in der Führung gut. Eon ist ja kein Start-up, sondern ein Unternehmen mit 40.000 Mitarbeitern.

Zur Lufthansa: Sind Sie ähnlich zufrieden mit der strategischen Antwort auf die Umbrüche, die der Lufthansa-Vorstand bisher liefert?
Nicht nur im Passagiergeschäft erleben wir gerade, wie der Konzern die Früchte einer guten Strategie erntet, die noch dazu hervorragend umgesetzt wurde. Hinzu kommt das bisschen Glück, das man zum Erfolg immer braucht. Deshalb erleben wir derzeit einen Höhenflug …

… dem dann ein Sinkflug folgt?
Auch wenn man hoch fliegt, muss man bescheiden bleiben und sich immer daran erinnern, dass alles auch schnell wieder anders werden kann. Das gilt besonders in der Luftfahrt, einem Geschäft, das volatil ist und zudem stark von externen Faktoren abhängt. Ich erinnere nur an die Folgen der Terroranschläge in den USA oder der Epidemie Sars.

Ihr Vorstandschef Carsten Spohr kann, so der Eindruck von Lufthansa-Insidern, derzeit vor Kraft kaum laufen.
Alle Vorstandsmitglieder wissen, dass sie nicht nachlassen dürfen. Einerseits. Andererseits wäre ein Vorstand ohne gesundes Selbstbewusstsein der falsche. Insofern ist es gut, dass Herr Spohr davon eine gesunde Portion besitzt. Im Übrigen gilt für ihn das, was ich vorhin auch über Herrn Teyssen gesagt habe: Es ist eine Freude, mit ihm zusammenzuarbeiten. Herr Spohr weiß sehr genau, dass zum Erfolg auch das richtige Maß an Bescheidenheit und Selbstreflexion gehört.

Aber ist die Idee, auch noch die angeschlagene italienische Fluggesellschaft Alitalia übernehmen zu wollen, nicht doch zu ambitioniert?
Glücklicherweise hat Carsten Spohr noch einiges vor, einen ambitionslosen Vorstand sollten wir uns nicht leisten. Italien ist für die Lufthansa seit jeher ein wichtiger Markt. Wenn wir die Chance haben, hier mehr zu machen, sollten wir auch versuchen, diese zu nutzen – sofern es für die Kunden gut und wirtschaftlich tragfähig ist. Herr Spohr arbeitet daran, und das mit der vollen Unterstützung des Aufsichtsrates. Ob das erfolgreich sein wird, kann man im Moment nicht absehen.

Sind das vor allem die Worte eines großen Italien-Freundes?
Nein! Ich liebe Italien zwar, aber seien Sie sicher: Die Liebe wird hier nicht entscheiden, es ist alleine die Vernunft.

Bereitet Ihnen die aktuelle Diskussion um eine zu große Marktdominanz der Lufthansa Sorgen?
In dieser Debatte muss man die Fakten richtig sortieren. Lufthansa ist nicht für das Desaster von Air Berlin verantwortlich. Dafür tragen andere die Verantwortung. Im Übrigen hatte Air Berlin zuvor insgesamt über zwei Milliarden Euro von den Scheichs bekommen, um gegen die Lufthansa zu agieren. Wir mussten hart arbeiten, um gegenzuhalten. Und noch etwas ist mir wichtig: Als ich längere Zeit in Asien gelebt habe, war es für mich immer wie die Rückkehr in die Heimat, wenn ich eine Lufthansa-Maschine besteigen konnte. Was ich damit sagen will: Gerade in Zeiten der Globalisierung ist es doch ein gutes Gefühl, wenn wir starke deutsche Industrie-Ikonen haben.

Ob das die Kartellwächter in Brüssel auch so gelassen sehen?
Der Marktanteil der Lufthansa-Group in der Welt liegt bei drei Prozent, in Deutschland sind es 34 Prozent – Stand heute. Das ist zwar groß, aber eine Ikone muss auch stark sein, sonst wird sie nicht ernst genommen. Von einer Marktbeherrschung würde ich nicht sprechen. Im Übrigen sollte keiner glauben, dass Ryanair, Easyjet oder wer auch immer nun den deutschen Markt links liegen lassen werden. Die werden ihre Bemühungen vielmehr verstärken und gegen die Lufthansa konkurrieren, wo immer es geht. Hinzu kommt: Die aktuelle Situation ist nicht von Dauer. Es fehlt derzeit einfach das Angebot von Air Berlin. Das führt dazu, dass es eine hohe Nachfrage gibt und oft nur noch teurere Buchungsklassen verfügbar sind. Ihr Preissystem hat die Lufthansa jedenfalls nicht geändert.

Machen Sie es sich da nicht etwas zu einfach?
Ich schaue mit großer Zufriedenheit auf die Entwicklung der Lufthansa. Wir sollten froh sein, dass das Unternehmen wirtschaftlich stark ist, und ihm auch erlauben, wirtschaftlich zu operieren. Zudem gibt es ja auf nationaler wie europäischer Ebene Institutionen, die die Einhaltung der Regeln sicherstellen.

Was geben Sie Carsten Spohr als neuer Aufsichtsratsvorsitzender für die kommenden Jahre mit auf den Weg? Was ist zum Beispiel mit der enormen Markenvielfalt der Lufthansa-Gruppe, die für viele Passagiere immer noch verwirrend ist?
Zuallererst: Herr Spohr soll und wird die derzeitige Strategie fortsetzen. Vieles davon ist noch nicht abschließend umgesetzt. Zum Thema Marken: Natürlich hat die Lufthansa Markenvielfalt. Die unterschiedlichen Marken in den verschiedenen Ländern haben für die Kunden eine wichtige Bedeutung und damit Wert für das Unternehmen. Aus operativen Gründen kann diese Vielfalt in Deutschland aber nicht von heute auf morgen bereinigt werden. Das ist aus Sicht der Markenführung unerfreulich. Aber der Vorstand arbeitet intensiv an diesem Thema.

Wie sieht es beim Thema Digitalisierung aus?
Auch wenn die Folgen nicht ganz so disruptiv sind wie etwa bei Eon: Die Lufthansa hat gerade im Endkundenbereich schon viel in Sachen Digitalisierung unternommen, denken Sie nur an die Kommunikation mit den Passagieren. Wo man sich das Thema noch genauer anschauen muss: etwa bei der Flugzeugtechnik. Wie kann man hier beispielsweise verstärkt künstliche Intelligenz einsetzen?

Stichwort Kunden: Sind diese bei den Umbauten der zurückliegenden Jahre nicht etwas vergessen worden?
Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass in einem Umbauprozess immer viel zu viel Zeit durch interne Themen gebunden wird. Das birgt die Gefahr, zu wenig an die Kunden zu denken. Aber das Gute ist, dass wir alle, ob Aufsichtsrat oder Vorstand, ständig ermahnt werden, daran zu denken – und zwar von den Kunden selbst. Jeder fliegt und erzählt seine Erlebnisse. Allerdings gilt auch: Kunde ist nicht gleich Kunde.

Wie meinen Sie das?
Es gibt Kunden, deren Kaufentscheidung alleine vom Preis bestimmt wird. Auf der anderen Seite gibt es diejenigen, die ein Premiumservice-Angebot erwarten. Eine große Airline-Gruppe kann es sich aber nicht erlauben, sich nur auf eines dieser Segmente zu konzentrieren. Deshalb ist die Aufteilung in Eurowings und Lufthansa sinnvoll. Innerhalb dieser Systeme müssen sie dann versuchen, möglichst viele Prozesse zu standardisieren. Jede Standardisierung birgt aber wiederum die Gefahr, dass der besondere Kundenwunsch nicht mehr berücksichtigt wird. Es ist eine dauerhafte Aufgabe, in diesem Zusammenhang die richtige Balance zu finden und zu wahren.

Ist der Aufsichtsrat von Lufthansa für all diese Aufgaben richtig besetzt? Eine Forderung von Investoren lautet, das Gremium zu verjüngen.
Ich glaube fest an Diversität, was aber nicht nur auf das Alter bezogen werden darf. Unterschiedliche Persönlichkeiten sind wichtig, ebenso unterschiedliche Erfahrungen, unterschiedliche Kompetenzen und natürlich auch ein unterschiedliches Alter. Wenn jemand Aufsichtsrat eines Konzerns mit 130.000 Mitarbeitern ist, muss er auch Lebenserfahrung mitbringen – gerade bei einem so anfassbaren Unternehmen wie der Lufthansa. Also: Verjüngung? Ja! Auffächerung der Kompetenzen? Ja! Aber die Altersmischung muss stimmen. Es geht nicht nur um Verjüngung.

Sie haben schon vor rund zwei Jahren erstmals gesagt, wie gerne Sie Aufsichtsratschef bei Lufthansa werden würden. Was war, was ist daran so reizvoll?
Ich habe damals auf eine hypothetische Frage geantwortet und habe gesagt, sollte ich gefragt werden, würde ich mich der Verantwortung nicht entziehen. Daraus ist dann eine Bewerbung gemacht geworden. Das war auch mein Fehler. Ich habe das bedauert, vor allem mit Blick auf den von mir sehr geschätzten damaligen Aufsichtsratschef Wolfgang Mayrhuber. Lufthansa ist ein sehr spannendes Unternehmen, da ist es doch nicht überraschend, dass diese Aufgabe reizvoll ist, zumal ich ja auch viele Jahre bereits als Finanzvorstand für die Lufthansa gearbeitet hatte.

Aufsichtsratsvorsitz bei Eon und Lufthansa, dazu Aufsichtsratsmitglied bei BMW und Boardmitglied bei Verizon: Müssen Sie nicht zumindest eines der Ämter wieder abgeben, um sich voll auf die anderen konzentrieren zu können?
Fragen Sie die Unternehmen. Sie werden hören, dass ich meine Aufgaben ernsthaft und intensiv ausübe. Mir helfen 20 Jahre Vorstandserfahrung bei der Lufthansa und bei Merck, durch die ich ein effizienter Arbeiter geworden bin. Ich spüre keine Überlastung.

Investoren und Stimmrechtsberater denken da anders, wie man hört. Und wir alle erinnern uns noch an das Hin und Her bei der Berufung von Wolfgang Mayrhuber zum Lufthansa-Aufsichtsratschef, als unsicher war, ob die Investoren ihm die Stimmenmehrheit geben würden.
Wenn sich abzeichnen sollte, dass es auf einer Hauptversammlung keine Mehrheit geben wird, dann ist es an mir, eine Entscheidung zu treffen. Wir tendieren in der Corporate Governance im Übrigen dazu, alles über Listen, Häkchen und Punkte zu regeln. Ich glaube, das tut dem Thema nicht gut. Denn die alleinige Erfüllung formaler Kriterien sorgt noch nicht für eine gute Governance. Und die Nichterfüllung von Kriterien sagt nichts darüber aus, ob die Governance gut ist oder nicht.

Herr Kley, wir bedanken uns für das Interview.