Parfümeriekette: Wie Douglas zur Schönheits-Plattform werden will
Ein Blick in den neuen „Flagship Store“ in Berlin.
Foto: TwitterBerlin. Direkt hinter dem Eingang wartet eine Verheißung wie aus dem Märchen: der „Beauty Mirror“. Wer in ihn blickt, kann zum Beispiel einen Rouge-Ton ausprobieren, ohne sich tatsächlich schminken zu lassen. Der Spiegel zieht das Publikum an, auch Männer stehen davor: einfach einen bestimmten Stil – zum Beispiel den „Red Carpet Look“ – auswählen, und im Nu erscheint das eigene Gesicht geschminkt auf dem Bildschirm.
Automatisch erkennt die Software die verschiedenen Gesichtspartien, verpasst dem Nutzer Eyeliner, Lippenfarbe oder getönte Wangen. Auf Wunsch kann man sich direkt abfotografieren, die Bilder für Social Media nutzen oder sich konkrete Produkte empfehlen lassen.
Der Schönheitsspiegel, der die Aufmerksamkeit auf sich zieht, steht im gerade von Douglas wiedereröffneten „Flagship Store“ in Berliner Bestlage „Unter den Linden“. Deutschlands größte Parfümeriekette hat diese Filiale im Herbst aufwändig neugestalten lassen: mehr Luxus, mehr Service, mehr Interaktivität und Virtualität, Beauty-Bars für Maniküre, Kosmetikbehandlungen und fürs sich Schminken- und Frisierenlassen.
Das Geschäft soll Alt und Jung, Männer wie Frauen, Luxusbegeisterte und Millennials anziehen – schließlich ist im ersten Stock, hinter einer unscheinbaren Tür, auch ein Influencer-Raum untergebracht. Stillvoll eingerichtet, mit exotischer Blumentapete sowie den notwendigen technischen Anschlüssen versehen, sollen sich hier Social-Media-Stars auf der Couch räkeln und Selfies schießen, damit dann auch die junge Zielgruppe, die das Netz der Fußgängerzone vorzieht, mal im Laden oder auf der Douglas-Homepage vorbeischaut.
Bei der Eröffnung war immerhin Mode- und Beauty-Idol Sylvie Meis zu Gast, die sich mit Douglas-Chefin Tina Müller ablichten ließ und postete: Der Laden sei „wirklich ein Schönheits-Paradies“.
Das passt in Müllers Plattform- und Omnichannel-Strategie: Die Marketing-Expertin arbeitet seit der Übernahme der Douglas-Leitung vor nun zwei Jahren mit Hochdruck daran, das Image des Traditionsunternehmens aufzupolieren, jüngere Zielgruppen anzusprechen, sich in der Online-Rabattschlacht zu behaupten und den wachsenden E-Commerce-Anteil mit dem stationären Handel in mehr als 430 deutschen Filialen zu verquicken.
Schließlich sind Parfumflakons und Kosmetikartikel handlich und leicht zu verschicken. Wer also einmal weiß, was er will, kann einfach online ordern, wo Unternehmen wie der zu Pro Sieben Sat 1 gehörende Online-Händler Flaconi, die quasi dauerhafte Vergünstigungen bieten, rasant Marktanteile gewinnen.
Großer Konkurrent beim Wettbewerb um jüngere Kundschaft im Segment ist die Kosmetikkette Sephora, Teil des Luxuskonglomerats LVMH. Sephora hat sich vor allem auch durch geschicktes Marketing auf Social Media und mit Hilfe von Influencern sowie durch Events in den Filialen innerhalb weniger Jahre zur Benchmark entwickelt, oder, salopp ausgedrückt: Alle stationären Beauty-Händler haben Angst vor diesem Wettbewerber und eifern dem Event-Charakter hinterher.
Das Ziel: Beauty-Plattform Nummer eins
Auch Douglas zieht hier nach, zum Beispiel mit Kosmetik-Events in seiner Luxus-Filiale in der Frankfurter Zeil, wo YouTube-Star XLaeta und Fitness-Idol Pamela Reif für lange Schlangen sorgten. Im Kampf gegen reine Online-Händler kann Deutschlands größte Parfümeriekette auch durch ihr Portfolio punkten: Viele Hersteller aus dem Premium- und vor allem Luxussegment machen stationäre Läden und weitere Qualitätsmerkmale zur Auflage für einen Vertrieb.
Wohl auch aus diesem Grund soll der Online-Händler Zalando begonnen haben, eigene Beauty-Läden zu eröffnen. Der Wettbewerb gilt in Deutschland als so eng wie kaum in einem anderen Land. Douglas-Chefin Tina Müller setzt vor allem auf den Online-Handel – hier sieht sie das Wachstum der Zukunft.
Die Zahlen für das Ende September endende Geschäftsjahr wird sie noch vor Weihnachten verkünden, aber die Bilanz der ersten drei Quartale zeugt davon, dass ihre Digitalstrategie und der Ansatz, sich vom Filialhändler zum Omnichannel- und Erlebnisshopping-Anbieter zu wandeln, wirkt: Douglas steigerte seinen Umsatz um gut fünf Prozent auf 2,7 Milliarden Euro, wobei der E-Commerce mit einem Plus von von 38,9 Prozent wichtigster Wachstumstreiber war.
Dabei ist es Müllers großes Ziel, die Beauty-Plattform Nummer eins zu werden. Dafür hat die Marketing-Strategin Ende Oktober ihren virtuellen Marktplatz ausgebaut: Kunden können nun nicht mehr nur aus der Douglas-Produktpalette von etwa 50.000 Artikeln auswählen, sondern aus weiteren 10.000 Produkten „exklusiver“ und „sorgfältig kuratierter“ Partner, wie zum Beispiel des Naturkosmetikanbieters Talea oder des Accessoire-Anbieters Brandfield.
Mit weiteren 100 potenziellen Partnern stehe man in Verhandlungen. „Plattformökonomie ist das Geschäftsmodell der Zukunft“, sagt Douglas-Chefin Müller. Diesen Ansatz begrüßen auch Experten. Thomas Harms, Managing Partner für den Bereich Konsumgüter und Handel beim Beratungshaus Ernst & Young, sagt, er „glaube an die Plattform-Strategie“.
Und: „Sich als Wellbeing-Plattform für alles rund um die Themen Schönheit und Wohlfühlen zu inszenieren, ist ein kluger Ansatz. Es kommt dann auf die Umsetzung an.“ In einem Markt, wo Beratung und guter Service vor Ort wichtig und gleichzeitig Nachbestellungen auf Grund der kleinen Packungsgrößen sehr einfach online abzuwickeln sind, sei auch erst mal „die Kombination von Store und Online ein gewaltiger Vorteil.“
Das versucht Douglas in Berlin unter einen Hut zu bringen: etwa durch die Integration einer Click&Collect-Station. Kunden, die wenig zu Hause sind oder besonders schnell an ihre Ware gelangen wollen, können im Netz ordern und die Artikel im Laden abholen. Im Idealfall – aus Douglas-Sicht – werden sie dort neugierig auf weitere Services oder Produkte.
Die umgestaltete Filiale in Berlin passt zu diesem Ansatz und zur Verjüngungskur, die Müller Douglas unter dem Hashtag #ForwardBeauty verschrieben hat: Der Umbau ließ sich via Twitter live mitverfolgen, Müller selbst postete rege Bilder etwa von den Plänen der Architektin oder von der Baustelle selbst.
Die Einrichtung ist architektonisch durchdacht, einladend und auf die jeweiligen Produkte angepasst, teilweise edel. Die großen Marken haben ihre eigenen Counter, bei Chanel zum Beispiel ist er nach aktuellem, aus Frankreich diktiertem Muster gestaltet – Kunden können dort eine individuelle Schmink-Beratung erhalten.
736 Quadratmeter Verkaufsfläche
Weitere hochwertige und Luxusmarken sind mit eigens geschultem Servicepersonal für Beratung oder Kosmetikdienstleistungen vertreten, analog zum „Store in Store“ also ein „Service in Store“. Da können sich Kunden bei Gucci ins „Layering“, eine spezielle Technik zum Auftragen verschiedener exklusiver Duftstoffe, einführen lassen, und im ersten Stock präsentieren sich Nischendüfte wie die Parfums der familiengeführten und in Berlin ansässigen Manufaktur „Birkholz“.
Dort sind auch ein Frisör und zwei Kosmetikerinnen tätig. Das alles ist teuer, zumal gilt: Viel Personal braucht viel Platz, sodass die Filiale auf insgesamt 736 Quadratmeter Verkaufsfläche kommt. Angaben zu Kosten oder genaue Zahlen und Buchungen gibt es noch nicht, aber aus Douglas-Sicht lohnt sich die Investition.
Nicole Nitschke, CEO für Deutschland und die Schweiz, sagte dem Handelsblatt, das Team und die neue Filiale begeisterten „Stammkunden und neue Kunden gleichermaßen“, im ersten Monat hätte man „unglaubliche 50.000 Besucher“ verzeichnet. Ja, manchen bliebe im Store vor Staunen „kurz der Mund offenstehen“.
Auf der oberen Etage ist zum Beispiel auch die von Lärm und Publikum abgeschirmte „Beauty“-Kabine für Kosmetikbehandlungen jedweder Marke untergebracht und – mit Blick auf „Unter den Linden“ – ein langer Tisch mit Barhockern und Schminkspiegeln, an dem sich Kunden frisieren lassen oder auch an Styling-Schulungen teilnehmen können.
Gerade die Nachfrage an der Haar- und Nagelbar, wo sich zum Beispiel über die eigens konzipierte App Termine reservieren lassen, sei hoch. „Mit diesem neuen Serviceangebot haben wir den Nagel auf den Kopf getroffen“, sagt Managerin Nitschke.
Eine herausragende Leistung bei Einrichtung und Architektur attestiert Douglas auch Dirk Boventer, Konsumgüter- und Handelsexperte bei der Managementberatung Atreus: „Es ist ein Tempel des Luxus“, schildert er seinen ersten Eindruck.
Er habe die Filiale kurz nach der Eröffnung besucht und urteilt: „Das Upgrade Richtung Premiumisierung ist klar wahrnehmbar.“ Das Geschäft sei „sehr einladend“ gestaltet, die Ansprache durch gut geschultes Personal sei vorbildlich, und die verschiedenen Ecken laden zum Ausprobieren ein. „Sehen, riechen, fühlen – das ist wichtig, und das ist gegeben.“
Doch Boventer sagt auch: „Douglas hat in Berlin zweierlei in einem versucht: Das Upgrade Richtung Luxus und das Erreichen der jungen, von Influencern geprägten Zielgruppe.“
Es sei fraglich, ob beides gelingt. So sei er selbst beauty-interessiert und zudem technikaffin, habe sich zum Beispiel am Beauty Mirror ausprobiert, bevor er seinen Rundgang startete und feststellte: „Außer am Beauty Mirror findet auf der Fläche keine Interaktion statt.“ Es sei fast ein wenig enttäuschend, dass der Nutzung, bei der die E-Mail zu hinterlassen war, kein Follow-up folgte.
Auch mit Blick auf das Douglas-Kundenprogramm, das mit 40 Millionen Angemeldeten zu den größten Europas gehört, hat sich Boventer gewundert: „Warum findet die Erkennung von Dirk Boventer erst beim Vorzeigen der Kundenkarte an der Kasse statt und nicht schon beim Betreten des Ladens?“ Das sei mit Hilfe von Technologien wie Beacon längst möglich – hier sei also mehr möglich gewesen.
„Das sind vertane Chancen“, findet Boventer und fordert: „Douglas muss den Shop omnichannel noch klarer integrieren.“ Das hat Tina Müller bei „Forward Beauty“ ohnehin im Sinn. Zu ihrer Vision für Douglas als „erste Adresse für Beauty“ gehört es, wie sie jüngst in einem Beitrag auf dem Netzwerkportal Linked-In schrieb: „Dank künstlicher Intelligenz und Big Data können Plattformen dem Kunden individuell zugeschnittene Angebote machen. Dafür packen wir die nächste Phase der Transformation an – und schauen dabei auch nach links und rechts, um Erfolgsmodelle für uns zu nutzen.“
Mehr: Die Marketingstrategin Tina Müller weist bei der einst darbenden Parfümeriekette wiederholt steigende Umsätze vor. Besonders das Online-Geschäft wächst rasant.