Industrie: „Der deutsche Mittelstand ist unglaublich breit aufgestellt“
Herr Simon, viele Managerinnen und Manager wirken derzeit abwartend. So als hofften sie darauf, dass die Politik ihre Probleme löst. Woran liegt das?
Die Zurückhaltung beruht auf einer großen Illusion: dass die Politik die Geschäfte positiv, gar signifikant positiv beeinflussen könne.
Was Sie offenbar bezweifeln.
Politik kann Geschäfte sehr wohl beeinflussen, aber eher negativ – durch überbordende Bürokratie, hohe Steuerlast und detailverliebte Regulierung. Auf einen politischen „Schub“, der Deutschland plötzlich wieder auf zwei Prozent Wachstum bringt, sollte kein Unternehmen setzen. Für einzelne Branchen mag es Ausnahmen geben, wenn dort viel Geld fließt, wie jetzt in Rüstung oder Infrastruktur. Für die Industrie insgesamt gilt: Sie muss sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen.
Uns fällt auf, dass es in dieser Frage durchaus Unterschiede zwischen Konzernen und Mittelständlern gibt. Sehen Sie die auch?
In Großunternehmen ist die Tendenz stärker, den Staat um Hilfe zu bitten. Ich habe Mittelständler einmal gefragt, ob der Staat einen signifikanten Beitrag zu ihrer internationalen Marktführerschaft geleistet habe. Lediglich 14 Prozent antworteten mit Ja. Umgekehrt sagten 86 Prozent: Der Staat spielte keine entscheidende Rolle.
Warum ist das so?
Das hat auch mit Sichtbarkeit zu tun: Wenn Volkswagen 35.000 Stellen streicht, landet das in der Tagesschau. Wenn ein Mittelständler in Ostwestfalen Jobs abbaut, läuft das allenfalls in den Lokalnachrichten. Die Interaktion zwischen Politik und Großunternehmen ist deshalb wesentlich intensiver – und zu den Kanzlerrunden werden die Dax-Chefs eingeladen, nicht die Vielzahl mittelständischer Unternehmer.
Heißt das im Umkehrschluss: Der Konzernchef kann mehr Druck ausüben – und macht zugleich mehr Probleme?
Genau. Ein Dax-Chef kann der Politik mehr Druck machen. Der Mittelständler segelt eher unter dem Radar und ist weniger Teil des politischen Spektakels, spürt Krisen aber genauso.
In der Tat geraten gerade erstmals seit Jahrzehnten auch viele Hidden Champions in Schwierigkeiten.
Wenn die Automobilindustrie weniger Fahrzeuge baut, liefern die Zulieferer automatisch weniger. Gleichzeitig höre ich von vielen Mittelständlern, dass es hervorragend läuft. Ein Chef berichtete mir von einem Rekordjahr, ein anderer vom besten Jahr der Firmengeschichte. Man muss die Lage branchenweise betrachten. Der deutsche Mittelstand ist unglaublich breit aufgestellt. Wer Rechenzentren ausrüstet oder Apple beliefert – Apple hat 767 Zulieferer in Deutschland –, steht derzeit nicht schlecht da.
Das Prinzip „Hidden Champion“ bleibt also intakt – nur die Namen auf der Liste ändern sich?
Hidden Champions sind normale Unternehmen: Sie unterliegen Konjunkturzyklen und Strukturwandel. Einige verschwinden, neue kommen hinzu. Viele sind global hervorragend aufgestellt, in China, Indien oder anderswo präsent und haben mehr als 50, manche über 100 eigene Tochtergesellschaften. Diese internationale Aufstellung wirkt wie ein Risikoausgleich: Als ich im Aufsichtsrat von Dürr war ...
... einem schwäbischen Maschinen- und Anlagenbauer ...
... da liefen die Investitionszyklen in den USA, Europa und Asien versetzt. Wenn es in der einen Region bergab ging, wurde in der anderen Region investiert. Das sehen wir heute wieder in der deutschen Autoindustrie: VW und Mercedes kämpfen, aber der Markt in China und Indien wächst – und davon wird der eine oder andere Mittelständler profitieren.
Wenn wir uns umhören, finden es viele Managerinnen und Manager gut, dass wieder Menschen mit Wirtschaftskompetenz in der Bundesregierung sitzen. Aber man hat den Eindruck, dass sie sich nicht durchsetzen können. Warum ist das so?
Nähe zur Politik allein erzeugt keine Wirkung. In der aktuellen politischen Konstellation mit der Union und der SPD gibt es einzelne Akteure mit größerer Nähe zur Wirtschaft, andere blocken eher. Und am Ende passiert wenig.
Wie kriegen wir das aufgelöst?
Ich würde beim Bürokratieabbau anfangen.
Macht die Bundesregierung ja.
Aber nicht entschlossen genug. Meine – zugegeben gewagte – Hypothese: Wir müssen zwei Dinge gleichzeitig tun. Erstens: Paragrafen zurückfahren, also regulative Anforderungen. Zweitens: die Zahl der Personen in den Ministerien abbauen, die laufend neue Regulierung produzieren. Reduziert man nur Paragrafen, aber lässt die Leute, kommen die Paragrafen wieder. Reduziert man nur die Leute, lässt aber die Paragrafen, kommen die Leute wieder, um neue Durchführungsverordnungen zu schreiben.
Wenn die Politik, wie Sie anfangs gesagt haben, eher verschlimmern als verbessern kann: Was müssen Unternehmen selbst tun, um wieder zu wachsen?
Ich sehe drei Baustellen. Erstens: Oft fehlt es an Kundenverständnis. Nehmen wir VW. Als Elektro plötzlich der Modeantrieb war, stellte man Werke auf E-Autos um. Aber Umfragen und Marktanteile zeigten, dass nur rund 20 Prozent der Käufer ein Elektroauto wollten. Da frage ich: Trend hinterhergelaufen – oder Kunden wirklich verstanden?
„Kunde zuerst“ klingt nach Binsenweisheit. Warum bleibt das eine Schwäche?
Weil in vielen Firmen die Techniker dominieren. Man baut ein großartiges Produkt, aber es ist zu teuer, zu komplex und zu weit weg vom Kunden. Ich war mal an einem Softwareunternehmen beteiligt, da verschlang die Entwicklung 80 Prozent des Budgets, der Vertrieb 20. Bei Oracle oder Salesforce ist es ungefähr pari. Das spiegelt eine Haltung. Zahlen aus meinen Hidden-Champions-Studien unterstreichen das: 38 Prozent der Mitarbeitenden haben dort regelmäßigen Kundenkontakt – in Großunternehmen sind es nur acht Prozent. Diese Distanz zum Kunden ist ein Problem.
Und zweitens?
Wir sind zu langsam bei Innovationen. Ich war kürzlich in China auf mehreren Konferenzen; dort drehte sich alles um Geschwindigkeit – wie schnell Forschung in marktfähige Produkte überführt werden kann. Genau hier sind wir viel zu träge. Und drittens die Forschung. Wir sind stark in Grundlagenforschung, aber deutsche Wissenschaftler verfolgen zu oft Wunschträume statt realistischer Projekte.
Haben Sie ein Beispiel?
Lilium und Volocopter. Fachleute haben schon vor Jahren gesagt, dass ein senkrechtstartender Lastenträger mit heutiger Batterietechnik nicht seriös realisierbar sei. Trotzdem sind die Firmen an den Start gegangen – und gescheitert. Wir haben wahnsinnig viele Exzellenzcluster an Universitäten und in Forschungseinrichtungen – aber all diese Exzellenz ist offenbar nicht in der Lage, Geschäftsmodelle zu entwickeln.
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Wir haben die Leistungskultur in Ihrer Aufzählung vermisst. Sind wir Deutschen nicht auch zu bequem?
Im historischen Vergleich ist da etwas dran. Vor 30, 40 Jahren sagte mir ein Kollege aus London: „Ihr Deutschen betreibt unfairen Wettbewerb – ihr arbeitet während der Arbeitszeit.“ Damals war das tatsächlich ein Unterschied. Heute kommen Coronafolgen und Homeoffice hinzu. Dazu die Belastung durch Steuern und Sozialabgaben, die Mehrarbeit oft unattraktiv machen. Berater berichten mir, dass 60- oder 70-Prozent-Modelle – mit proportional weniger Lohn – gerne angenommen werden, auch von Jüngeren. Das ist bei kleinen Kindern nachvollziehbar, aber ansonsten?
Fehlt nicht vielleicht auch eine Antwort auf die Frage, warum man das in Corona liebgewonnene Homeoffice wieder aufgeben sollte?
Ich stelle dazu eine Frage: Wer ist durch KI nicht gefährdet? Diejenigen, die kein Homeoffice machen können. Denn KI ersetzt zuerst Tätigkeiten, für die es Daten und Informationen braucht – also typische Homeoffice-Jobs. Nicht wenige Hidden Champions haben Homeoffice wieder abgeschafft.
Insgesamt scheinen viele New-Work-Elemente zurückgefahren zu werden. Haben Unternehmen es übertrieben und einer jüngeren Generation zu viel versprochen?
Vielleicht haben wir den Sinn von Arbeit zu eng definiert. Arbeit ist auch soziale Interaktion, gegenseitiges Beflügeln – am Kaffeeautomaten, in der Kantine, in Meetings. Ich glaube nicht, dass die meisten Menschen glücklich sind, wenn sie nur im Homeoffice arbeiten. Natürlich gibt es Ausnahmen – ich habe meine Bücher im Homeoffice geschrieben. Aber auch da sind in Redaktionssitzungen oder Projektmeetings Ideen entstanden, die ich allein nicht hatte. Und Homeoffice schafft sozialen Sprengstoff: Krankenschwester, Busfahrer, Polizistin, Bauarbeiter – sie müssen präsent sein. Wissensarbeiter dürfen zu Hause bleiben.
Müssen Führungskräfte wieder härter werden und mehr Präsenz einfordern?
Viele Unternehmer, mit denen ich spreche, sind klar gegen Homeoffice. Manager in Großkonzernen sehen es ähnlich, trauen sich aber oft nicht, es offen zu sagen. Gleichzeitig höre ich: Wenn wir Homeoffice verbieten, verlieren wir wichtige Leute. Es wird also ein Versuch- und Irrtumspfad, hin zu einem Mittelweg.
Abseits davon: Kehren in der Krise „harte Hand“ und Kostendisziplin zurück?
In Krisen passiert das immer. Ein Manager formulierte es allerdings so: „Gutes Management besteht darin, in guten Zeiten das zu tun, was in schlechten Zeiten notwendig ist.“ Das ist klug. Wer in Boomzeiten Kosten und Komplexität im Rahmen hält, muss in der Krise weniger schmerzhaft „säubern“. Wenn man sich im Urlaub einen Wanst anfrisst, muss man danach hungern – Unternehmen sind da nicht anders.
Haben wir uns in Deutschland zu viel Wanst angefuttert?
Beim Staat: ja, mit Blick auf Sozialbudgets. Und wenn ich Konzerne mit Mittelständlern vergleiche, würde ich auch hier sagen: Viele große Unternehmen haben eher zu viele Mitarbeiter. Von Zeit zu Zeit braucht es aber Phasen des Verschlankens – vor allem in den mittleren Managementrängen.
Also werden wir noch größere Entlassungswellen sehen, auch im Management?
Ich rechne damit. Das muss aber nicht schlimm sein. Wir hängen gerade noch viel zu stark an überkommenen Industriearbeitsplätzen. Gleichzeitig sagen Handwerker überall: „Wir finden keine Leute.“ Rund um die Braunkohle im Rheinland etwa arbeiten heute noch Zehntausende Menschen; wenn dort in den kommenden Jahren die Reviere geschlossen werden, werden viele schnell attraktive Angebote bekommen. Da bin ich mir sicher. Nur von selbst wechseln die Menschen eben nicht.
Warum ist der Wechsel für viele so unattraktiv?
Veränderung bringt Ungewissheit, und wer seinen Job verliert, erlebt etwas Unangenehmes. Wer sich an komfortable Bedingungen gewöhnt hat, gibt sie ungern auf. 30 Urlaubstage werden nicht wieder 25. Ein über Jahre gezahltes 13. Monatsgehalt lässt sich kaum streichen – bestenfalls „wächst“ man heraus. Deswegen muss ich, bevor ich großzügig bin, wissen, wie ich es wieder einfangen kann.
Warum tun sich so viele Managerinnen und Manager trotzdem schwer, rechtzeitig zu verschlanken?
Weil es unangenehm ist – öffentlich, persönlich, kulturell. Dafür braucht es eine spezielle Mentalität. Es gab und gibt Persönlichkeiten, die das können. Der durchschnittliche deutsche Manager ist vom Naturell her anders sozialisiert – erst recht in Kulturen wie bei Bosch, in denen Massenentlassungen traditionell nicht vorkommen.
Also fehlt es an Führungsfähigkeit?
Das Schwierigste ist die Auswahl. Die Performance von Führungskräften ist kaum prognostizierbar. In Großunternehmen beträgt die durchschnittliche CEO-Amtszeit sechs Jahre; bei Hidden Champions sind es 21 Jahre, auch weil es oft Familienunternehmen sind. Ein Tim Höttges bei der Telekom mit über einem Jahrzehnt ist die Ausnahme. Ob jemand „oben“ performt, weiß man erst, wenn er oder sie oben ist.
Gibt es Kriterien, auf die Sie persönlich bei der Auswahl geachtet haben?
Ich habe mich genauso oft geirrt wie andere. Es gibt Partner, die weit über meiner Erwartung performt haben, und andere, die deutlich daruntergeblieben sind – und die wir wieder verabschieden mussten. Fachkenntnis war selten das Problem. Wenn ich Mitarbeitende frage, ob der Chef das Geschäft kenne, höre ich meist Ja. Frage ich, ob er sie begeistert und motiviert, wird es verhaltener. Es fehlt also eher an emotionaler Kompetenz. Ich habe gerade ein gutes Buch über linke und rechte Gehirnhälfte gelesen: links analytisch, rechts emotional. Wir achten zu sehr auf links und zu wenig auf rechts.
Steigt der Wert der emotionalen Kompetenz, wenn KI die analytische Seite übernimmt?
Absolut. KI substituiert zuerst Analyse, Mustererkennung, Datenarbeit. Das Emotionale, also Begeisterung, Sinnstiftung oder Konfliktlösung, kann KI heute nicht liefern. Insofern wird die emotionale Seite der Führung wichtiger.
Welchen Rat geben Sie jungen Führungskräften für die nächsten zehn bis fünfzehn Jahre?
Ich nutze ein vereinfachtes Ikigai-Modell aus Japan mit vier Fragen: Was macht mir Spaß? Was kann ich besser als andere? Gibt es dafür ein Bedürfnis am Markt? Und: Ist Kaufkraft vorhanden? Wer viermal Ja sagen kann, erhöht seine Erfolgschancen. Das sage ich auch Gründern: Leidenschaft allein reicht nicht; Kompetenz ohne Markt auch nicht; und ohne Zahlungsbereitschaft schon gar nicht. Dazu mein Lieblingssatz von Seneca.
Der da wäre?
Per aspera ad astra – auf rauen Pfaden zu den Sternen. Du brauchst ein klares Ziel, deinen Stern. Aber der Weg führt über Widerstände, Umwege, Stolpersteine.
Erstpublikation: 22.11.2025, 07:30 Uhr.