Industrie: Worthington-CEO über Klöckner-Deal – „Das Management bleibt“
Düsseldorf. Der US-Stahlkonzern Worthington Steel will auch nach der angestrebten Übernahme von Klöckner & Co. auf Kontinuität setzen. Das Management des deutschen Stahl- und Metallverarbeiters soll erhalten bleiben, sagt CEO Geoff Gilmore im Interview mit dem Handelsblatt. Auch Klöckner-Chef Guido Kerkhoff werde weiter eng mit Worthington zusammenarbeiten.
Worthington strebt demnach eine vollständige Integration der beiden Unternehmen an, vorwiegend dort, wo sich die Geschäftsbereiche überschneiden. In Europa soll das bestehende Management künftig weitgehend autonom arbeiten. „Es gibt derzeit keinerlei Pläne, Standorte zu schließen oder Aktivitäten zu verlagern. Alle Werke in Nordamerika und Europa werden unverändert weitergeführt“, sagt Gilmore weiter.
Der Worthington-CEO rechnet damit, dass die Integration von Klöckner in den US-Konzern etwa drei Jahre dauern wird. Entscheidend sei, dass Organisation und Mitarbeiter die Veränderungen Schritt für Schritt mittragen.
Im Interview spricht Gilmore zudem über die Transformation der Stahlindustrie und die Folgen des Deals für die gesamte Branche. „In Nordamerika wird sich der Markt weiter konsolidieren. In Europa muss sich das noch zeigen“, sagt er.
Lesen Sie hier das gesamte Gespräch mit Geoff Gilmore:
Herr Gilmore, Worthington Steel hat angekündigt, Klöckner & Co. zu übernehmen. Planen Sie die vollständige Integration in Ihren Konzern?
Ja, vor allem in Nordamerika wird es einen klassischen Ansatz mit vollständiger Integration geben, weil sich unsere Geschäfte dort in Teilen überschneiden und beide Unternehmen eine starke Präsenz haben.
Und in Europa?
In Europa ist die Situation etwas anders. Natürlich wird es unsere Konzernzentrale in Columbus, Ohio, geben, und bestimmte Funktionen werden dort gebündelt. Gleichzeitig haben wir in den Bewertungen gesehen, dass das europäische Portfolio solide aufgestellt ist und Gewinne erwirtschaftet. Vor allem waren wir mit den bestehenden Strategien sehr zufrieden. Deshalb werden wir dem Management in Europa viel Autonomie lassen und nur begrenzt eingreifen. Wir werden dem Führungsteam vertrauen und ihm Raum geben, seine Strategie umzusetzen.
Was bedeutet das für das bestehende Konzernmanagement von Klöckner?
Das Management bleibt. Das Führungsteam von Klöckner hat uns vor allem in Bezug auf Nordamerika sehr beeindruckt – wir wollen es behalten, sowohl für die Integration als auch für die Umsetzung der gemeinsamen Strategie.
Und welche Rolle soll Klöckner-Chef Guido Kerkhoff künftig spielen?
Guido Kerkhoff war maßgeblich an der strategischen Neuausrichtung von Klöckner beteiligt, mit der wir uns intensiv beschäftigt haben und die wir überzeugend finden. Wir planen auch weiterhin eine enge Zusammenarbeit. Er wird die Bereiche, die er sehr gut kennt, weiterhin begleiten.
„Wir kaufen keine Turnarounds“
Von beiden Unternehmen heißt es, dass keine Standorte geschlossen werden sollen. Die Zollpolitik der US-Regierung und die Transformation der Stahlbranche gehören zu Faktoren, die beide Konzerne grenzüberschreitend treffen. Bleibt das angesichts der Risiken dabei?
Es gibt derzeit keinerlei Pläne, Standorte zu schließen oder Aktivitäten zu verlagern. Alle Werke in Nordamerika und Europa werden unverändert weitergeführt. Langfristig werden wir uns natürlich mit Lieferketten und Effizienz beschäftigen – das betrifft vor allem Nordamerika – aber Standortschließungen stehen nicht zur Debatte.
Wegen globaler Investitionen in Rechenzentren: Fokus auf Elektrostahl
Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt für diese Übernahme?
Unsere Wachstumsstrategie basiert auf drei Säulen. Erstens interne Transformation und kontinuierliche Verbesserung. Zweitens organisches Wachstum – unsere größte Chance liegt dabei gegenwärtig im Elektrostahl. Wir erweitern derzeit unter anderem Werke in Mexiko und Kanada, um Kapazitäten für Elektrostahlbleche auszubauen, die etwa für Transformatoren in Rechenzentren benötigt werden.
Und drittens?
Die dritte Säule sind Akquisitionen. Wir haben in Nordamerika klar kommuniziert, dass Konsolidierung notwendig ist und der Branche insgesamt hilft. Wir prüfen laufend potenzielle Kandidaten – Klöckner war dabei über längere Zeit die überzeugendste Option.
Was hat den Ausschlag bei Klöckner gegeben?
Klöckner hat seine Strategie deutlich verändert und sich stärker auf höherwertige Prozesse konzentriert, sehr ähnlich zu unserem Ansatz. Das Unternehmen hat margenarme Vertriebszentren verkauft, gezielt akquiriert und verfügt über eigene organische Wachstumschancen, auch im Bereich Elektrostahl, insbesondere in Nordamerika. Die Synergien sind vielfältig, Elektrostahl ist dabei ein wichtiger Baustein.
Wo sehen Sie die größten Risiken bei der Integration?
Das Hauptrisiko ist immer die Umsetzung. Wir kaufen keine Turnarounds, sondern gut geführte Unternehmen mit starken Managementteams. Das reduziert Risiken erheblich. Entscheidend ist das richtige Tempo: Zu schnelle Veränderungen können Organisationen überfordern. Wir müssen sicherstellen, dass das Veränderungsmanagement funktioniert und die Integration sauber umgesetzt wird.
Worthington Steel ist am Markt für seine vielen Akquisitionen bekannt. Was passiert in den Unternehmen, die Sie übernehmen?
Das hängt stark von Größe und Art der Übernahme ab. Bei Akquisitionen, die unser Kerngeschäft ergänzen, integrieren wir häufig zentrale Funktionen wie Finanzen oder HR, lassen den operativen Einheiten aber viel Eigenständigkeit. Bei Übernahmen mit starker Überschneidung zum Kerngeschäft ist die Integration deutlich umfassender. Klöckner ist die größte Akquisition, die wir je getätigt haben. Die Integration wird Zeit benötigen.
Wie viel Zeit geben Sie der Integration?
Wir rechnen mit einem Prozess von etwa drei Jahren.
Markiert dieser Deal nun den Beginn einer größeren Konsolidierungswelle der Branche?
In Nordamerika lautet die Antwort klar: Ja. In Europa ist das noch offen. Der Deal wird sicherlich Aufmerksamkeit erzeugen – bei Stahlwerken wie bei Servicecentern. Ob sich daraus eine ähnliche Dynamik wie in den USA entwickelt, wird sich in den nächsten zwölf bis 24 Monaten zeigen.
Blicken wir nach vorn: Wird die Branche in zehn Jahren von wenigen globalen Plattformen dominiert werden?
Kurzfristig wird die Branche fragmentiert bleiben. Integration dauert Jahre, Unternehmen müssen Schulden abbauen und Liquidität sichern. Über einen Zeitraum von sieben bis zehn Jahren halte ich es aber für wahrscheinlich, dass sich weltweit fünf bis zehn größere Plattformen herausbilden. In Nordamerika wird sich der Markt weiter konsolidieren. In Europa muss sich das noch zeigen.
„Wir sehen Europa weiterhin als Wachstumsmarkt“
Investieren Sie mit Klöckner in ein europäisches Unternehmen oder in die Infrastruktur, die Klöckner bereits in den USA aufgebaut hat?
In beides.
Viele sprechen aber von einer Deindustrialisierung in Europa. Warum investieren Sie trotzdem hier?
Wir sehen Europa weiterhin als Wachstumsmarkt. In Europa haben wir zuletzt Elektrostahl-Unternehmen in Deutschland und Italien übernommen. Die wirtschaftliche Lage ist schwierig, aber Konjunkturzyklen drehen sich. Wir investieren bewusst in gute Unternehmen.
Was entscheidet künftig über Gewinner und Verlierer in der Stahlindustrie?
Operative Exzellenz, Investitionen in Mitarbeiter und deren Entwicklung sowie Technologie. Automatisierung und künstliche Intelligenz – auch generative und agentenbasierte KI – machen Unternehmen effizienter und widerstandsfähiger.
Und wenn die Übernahme von Klöckner erfolgreich verläuft – was ist der nächste Schritt?
Dann eröffnen sich mehrere Optionen: weiteres organisches Wachstum in höherwertigen Bereichen, größere Akquisitionen mit starker Produktüberschneidung oder gezielt kleinere Zukäufe. Diese Transaktion verschafft uns strategischen Spielraum.
Herr Gilmore, vielen Dank für das Gespräch!