Steckverbindungshersteller Harting: „Jeder von uns hat mehrere Hüte auf“
Maresa Harting-Hertz und Philip Harting haben vor einem Monat die Führung von den Eltern Dietmar und Margrit Harting übernommen (v. l.).
Foto: PREs ist eine weite Anreise bis nach Espelkamp. Gut eine halbe Stunde fahren wir noch, als wir die Autobahn schon verlassen haben. Beim Steckverbindungshersteller Harting stehen am Empfang unsere Namen, handgeschrieben. Doch bevor die Geschwister zum Interview erscheinen, geht es durch Labore, Produktion und Maschinenbau. Im Konferenzraum schließlich liegen Karten auf Deutsch und Englisch, wie Konferenzen ablaufen sollten. Unter der Rubrik „Don’ts“ steht unter anderem: Angst haben, sich einzubringen, mangelnde Beteiligung, kreative Ideen im Keim ersticken.
Herr Harting, Ihr Vater ist 75, warum kam der Generationswechsel nicht früher?
Philip Harting: Unsere Eltern sind ja noch fit und können uns unterstützen. Mein Vater war nie ein Über-Patriarch, der alles bestimmt. Wir mussten uns ja erst einmal bewähren. Den Eltern war es wichtig zu sehen, dass es in die richtige Richtung läuft. ´
Das hätten sie auch früher sehen können.
Philip Harting: Sie können einem Unternehmer nicht sagen: Du gehst jetzt mit 65 in Rente. Unternehmer ist man sein Leben lang. Mein Vater braucht die geistige Herausforderung. Die Firma ist sein Leben, und das bleibt sie.
Ihr Vater kümmert sich weiter um den wichtigen Bereich neue Technologien. Das sieht nicht nach Rückzug aus.
Philip Harting: Wenn Sie einem Fußballer den Ball wegnehmen, hat er keine Lust mehr. Bei meinem Vater ist es ähnlich. Er hat sich Zeit seines Lebens Innovationen und neuen Technologien gewidmet.
Maresa Harting-Hertz: Die jüngere Generation sollte die ältere möglichst mit ins Boot nehmen – auch, um einen ehrlichen Rat zu erhalten. Wo haben Sie das denn sonst? Das klappt in der Familie doch am besten.
Frau Harting-Hertz, warum haben Sie nicht die Chefposition übernommen?
Maresa Harting-Hertz: Wir haben das unter uns vieren offen diskutiert. Aber ehrlich gesagt: Ich bin dankbar, dass mein Bruder das macht. Frauen müssen ja doch Familie und Beruf unter einen Hut bekommen. Und ich finde es manchmal auch gut, in der zweiten Reihe zu stehen.
Wissen Ihre Mitarbeiter denn inzwischen, an wen sie sich wenden müssen?
Philip Harting: Es spielt keine Rolle, jeder von uns hat mehrere Hüte auf. Am Ende ist es so, dass wir die Dinge gemeinsam im Vorstand diskutieren und die ganz wichtigen im Gesellschafterkreis erörtern.
Das läuft immer im Konsens ab?
Maresa Harting-Hertz: Man muss streiten können, wir sind nicht immer einer Meinung. Aber wichtig ist, dass wir für das Unternehmen die beste Lösung finden.
Wie schwierig ist es denn für die drei familienfremden Vorstände, sich gegen diese geballte Familienmacht durchzusetzen?
Philip Harting: Sie müssen Managern eine Aufgabe, aber auch den nötigen Freiraum geben. Bei uns gilt das Leistungsprinzip – ohne Unterschied. Meine Eltern können das gut. Die wechseln im Kopf den Hut und sagen: Jetzt geht es um den Job. Da gibt es absolute Vergleichbarkeit zwischen uns und den familienfremden Managern.
Maresa Harting-Hertz: Einer unserer Fremdvorstände ist seit 17 Jahren dabei – es scheint also zu funktionieren.
Welche Rolle spielt Ihre Mutter? Es wird ja durchaus mal kolportiert, sie sei die eigentliche „Strippenzieherin“.
Maresa Harting-Hertz: Fürs Unternehmen ist sie sehr wichtig gewesen, und sie ist es noch. Wir hatten immer ein Führungsduo von Mann und Frau. Ihr jüngster Clou waren gelbe Sneakers unserer Mitarbeiter auf der Hannover Messe – so eine Idee kann nur von einer Frau kommen.
Philip Harting: Was uns als Familienunternehmen unterscheidet, geht auf meine Mutter zurück: Corporate Identity, Mitarbeiterzeitung, Ausbildungszentrum, auch die handgeschriebene Willkommenstafel am Werkseingang. Das gehört alles dazu, damit Sie auch von den Mitarbeitern als Familienbetrieb wahrgenommen werden.
Die Konjunktur flacht gerade ab. Können Sie sich davon wie geplant abkoppeln?
Philip Harting: Dass 2015 schwieriger werden würde, haben wir vorausgesagt. Dennoch haben wir erneut einen Rekordumsatz erzielt, ohne Details zu verraten.
Wie macht man das?
Philip Harting: Über eine Mixtur aus vielen Dingen. Wir bauen weltweit Tochter- und Vertriebsgesellschaften aus, wir investieren pro Jahr fünf bis sechs Prozent des Umsatzes in die Entwicklung neuer Produkte, und wir profitieren von neuen Märkten wie der Elektromobilität. Dieser Bereich ist erst vor wenigen Jahren in unseren Fokus gerückt, er wächst kontinuierlich.
Wenn Sie Ihre regionale Präsenz ausbauen, produzieren Sie auch vor Ort?
Philip Harting: Der normale Weg ist ja, eine Marke aufzubauen und danach eine Produktion zu errichten, um den lokalen Markt zu bedienen. Es gibt aber Länder, die einen lokalen Content verlangen, da müssen Sie einen gewissen Teil sofort vor Ort produzieren. Zum Beispiel in Südamerika oder China. Wenn wir dort lokale Aufträge erhalten wollen, müssen wir vor Ort entwickeln, einkaufen und produzieren.
Stichwort China. Viele Mittelständler haben Probleme mit Plagiaten. Würden Sie eine Kopie in jedem Stecker erkennen?
Philip Harting: Sofort vielleicht nicht. Großkunden betreuen wir durch die Vertriebsgesellschaften direkt. Da haben wir Gewissheit, dass alles passt. Auf jeden Fall können wir mit ein paar Arbeitsschritten feststellen, ob der Stecker von uns ist.
Als Steckverbindungsspezialist profitieren Sie von der Digitalisierung der Industrie. Wie spüren Sie das?
Philip Harting: Wir haben das früh erkannt und arbeiten mit Universitäten, anderen Firmen und Verbänden zusammen. Es ist aber nicht so, dass wir bereits heute in diesem Bereich den Großteil unseres Umsatzes machen.
Maresa Harting-Hertz: Wir müssen mitgestalten, auch die Mitarbeiter mitnehmen und sie weiterentwickeln, damit sie mit den neuen Anforderungen Schritt halten.
Kümmern Sie sich um Personalthemen als Finanzvorstand?
Maresa Harting-Hertz: Als persönlich haftender Gesellschafter guckt man auf alles.
Philip Harting: Es ist nicht zu unterschätzen, was sich alles ändert. Ich habe das Gefühl, dass sich viele Mittelständler mit dem Thema nicht so richtig beschäftigen.
Harting wird zum Systemanbieter?
Philip Harting: Wir sind Steckverbindungshersteller, wir sind auch Maschinenbauer, wir verstehen die IT-Prozesse. Wir zeigen in unserer Smart Factory den Weg von der Massenfertigung hin zur Maßanfertigung. Die Maschine, die einen modular konfigurierbaren Han-Stecker herstellt, weiß kurz vorher noch nicht, welche Konfiguration sie über das Internet erhält.
Ihr Anteil ist dann die Prozesssteuerung?
Philip Harting: Nein. Es ist das Gesamtsystem, welches wir vernetzen. Die Fertigung der Zukunft ist modular, flexibel, individuell und smart. Wir bringen hier unser jahrzehntelanges Steckverbindungs-Know-how mit ein, das wir durch Software- und Beratungskompetenz ergänzen.
Durch Start-ups oder organisch?
Philip Harting: In der Vergangenheit gab es nicht die Notwendigkeit zu kaufen. Und die Frage ist ja auch immer: Wofür bezahlt man das Geld – was sind die Vorteile? Vielleicht könnte man schneller wachsen, wenn man sich beteiligt oder kauft. Da ist nichts in Planung, aber wir sind offen.
Das wäre dann ja ein Akzent, den Sie als neue Führung setzen.
Philip Harting: Wir möchten uns in erster Linie aus Espelkamp und Deutschland heraus entwickeln. Wir müssen aber auch erkennen, dass sich nicht alles in Espelkamp realisieren lässt. Wir haben versucht, hier IT-Kompetenz auszubauen, das ist uns nicht gelungen. Deswegen sind wir vor ein paar Jahren nach Berlin und Mannheim gegangen – und bauen dort Softwareentwicklung und Anwendungsberatung aus.
Sind das Start-ups?
Philip Harting: Das sind Harting-interne Start-ups. Mit eigenem Geschäftsmodell.
Sie haben die Firma gerade von Ihren Eltern übernommen und richten sie auf die Zukunft aus. Wie früh muss man selbst mit dem Generationswechsel beginnen?
Maresa Harting-Hertz: An erster Stelle steht für uns, die Kinder heranzuführen, ihr Interesse zu wecken. Zum Beispiel über das Herbstbasteln. Die Mittagsgespräche sind ja der Klassiker, wenn wir dann über die Firma sprechen. Mein Bruder sagt immer, er arbeite seit zehn Jahren hier, aber gefühlte 40. Das Unternehmen sitzt mit am Tisch. Sieben Tage die Woche, 24 Stunden, man nimmt es immer mit.
Philip Harting: Wenn ich kurz korrigieren darf: Es sind aktive zehn, gelebte 35 und gefühlte 70 Jahre. (lacht)
Sie, Frau Harting-Hertz haben ja früher bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gearbeitet und gesagt, dass sie als Unternehmerin Familie und Karriere viel besser vereinbaren können, was tun Sie für Ihre Mitarbeiter bei diesem Thema?
Maresa-Harting-Hertz: Der Vorteil ist, dass wir auf dem Land leben, da ist die Unterstützung groß, die Großeltern sind in der Nähe. Hier gibt es auch nicht die Schlacht um den Kitaplatz, als Eltern hat man hier das Privileg, dass man aussuchen kann. Wir unterstützen unsere Mitarbeitenden durch mehr als 150 verschiedene Arbeitsmodelle, Home-Office-Lösungen, Rückzugsmöglichkeiten für stillende Mütter und Kooperationen mit Kindergärten. Daher brauchen wir keine Betriebskita.
Sie sagen, Sie sind gegen die Frauenquote?
Maresa Harting-Hertz: Da möchte ich differenzieren, in Großunternehmen bin ich für die Quote, weil ich sie dort als Mittel zum Zweck sehe, um dort einfach das Denken zu ändern. Wenn man sich viele dieser Unternehmen anguckt, sitzen dort nur Männer. Dort herrscht traditionelles Denken und Handeln. Das Bewusstsein muss sich einfach ändern. Und dafür hilft die Quote. Aber die Quote gilt ja auch nur für die Aufsichtsgremien, die treffen sich ja nur zweimal im Jahr. Dann ist dieses Gesetz gerade mal für 171 Frauen dieses Landes. Das ist echt arm und führt nicht weit genug.
Und bei den Familienunternehmen sind Sie gegen die Quote?
Maresa Harting-Hertz: Da halte ich es nicht für nötig, weil in Unternehmerfamilien Frauen immer eine wichtige Rolle spielen. Die Zeiten, dass die Ehefrauen von Unternehmern zu Hause auf ihren Gatten warteten, sind vorbei. Heute sind die Frauen mit in der obersten Position und sorgen dafür, dass Frauen in Führungsverantwortung gepusht werden. In unserem Unternehmen können wir uns mit unserer Quote sehr gut sehen lassen.
Im Vorstand sind es mit Ihrer Mutter zwei und wie geht es weiter?
Maresa Harting-Hertz: Im oberen Management sind es neun aus 54.
Philip Harting: Es sind schon zehn. In den USA ist noch eine dazugekommen.
Maresa Harting-Hertz: Jetzt sind es also 17 Prozent, und wenn man mal mittleres und unteres Management hinzurechnet, haben wir in den kaufmännischen Bereichen eine Quote von 35 Prozent. In den technischen Bereichen sehen wir aber auch noch Nachholbedarf. Wir engagieren uns dort stark und fangen nicht erst im Beruf an, sondern schon in der Grundschule. Seit vier Jahren initiieren wir den Kitec-Preis, da sind auch viele Mädchen dabei, um Kinder für Technik zu begeistern. Oder wir beteiligen uns an Girls-Days und Kampagnen wie „Komm, mach MINT“.
Sie haben aber nichts Technisches studiert?
Maresa Harting-Hertz: Leider nicht, ich habe BWL studiert. Vor knapp zwanzig Jahren war das noch eine andere Zeit. Meine Mutter sagt heute, dass wir damals gar nicht auf die Idee kamen. Sie bedauert es heute ein wenig. Sie sagt, das hättest Du auch machen können.
Frau Harting-Hertz, Herr Harting, vielen Dank für das Interview.