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Fabrizio Campelli im Interview Deutsche-Bank-Strategiechef: „Unsere Bank verändert sich rasant zum Besseren“

Die Deutsche Bank sieht sich trotz der Coronakrise bei ihrem Umbauplan voll im Soll. Die Vorgänge rund um Wirecard hält Strategievorstand Campelli für bedenklich.
03.07.2020 - 10:01 Uhr Kommentieren
Für den Strategiechef bedeutet die Corona-Pandemie nicht nur zusätzliche Risiken, sondern auch Chancen für zusätzliche Einsparungen. Quelle: Bloomberg/Getty Images
Deutsche-Bank-Vorstand Fabrizio Campelli

Für den Strategiechef bedeutet die Corona-Pandemie nicht nur zusätzliche Risiken, sondern auch Chancen für zusätzliche Einsparungen.

(Foto: Bloomberg/Getty Images)

Frankfurt Vor ziemlich genau einem Jahr hat Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing einen tiefgreifenden Umbau der Deutschen Bank verkündet – weg vom Konzept der globalen Investmentbank hin zur europäischen Unternehmensbank. Fabrizio Campelli ist im Vorstand für die Umsetzung der neuen Strategie verantwortlich. Er sieht die Bank trotz der Herausforderung durch die Coronakrise auf einem guten Weg.

„Bislang sind wir im Zeitplan oder sogar besser. Die Ziele für 2022 stehen“, betont er im Interview mit dem Handelsblatt. Die Bank sei sehr zuversichtlich, die bereinigten Kosten bis Ende dieses Jahres um zwei Milliarden Euro auf 19,5 Milliarden Euro verringern zu können.

Beim Inhalt der Strategie sieht Campelli ebenfalls keinen größeren Korrekturbedarf, auch wenn die Risikovorsorge der Bank bedingt durch die Coronakrise im zweiten Quartal deutlich steigen dürfte. Für Campelli ist die Krise aber nicht nur ein Risiko, sie bietet für die Bank auch Chancen für zusätzliche Einsparungen.

Die Wirecard-Pleite könnte sich für die Deutsche Bank ebenfalls als Chance erweisen. Das größte deutsche Geldhaus prüft, die Bankentochter des Skandalkonzerns zu stützen. Dazu sagt Campelli: „Wir sind eine der größten Banken im Zahlungsverkehr weltweit. Das ist eine unserer Stärken, ein echtes Kerngeschäftsfeld. Wenn sich hier also Gelegenheiten ergeben, uns zu verstärken, werden wir uns diese ansehen.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Campelli, es ist ruhiger geworden um die Deutsche Bank in den vergangenen Monaten. Genießen Sie die neue Langeweile?
Langeweile ist das falsche Wort – ich würde eher von „Laufruhe“ sprechen. Wir arbeiten auf ruhige, aber sehr konsequente und kontrollierte Weise daran, unsere Strategie umzusetzen. Ich kann Ihnen versichern, hier passiert jede Menge.

Gilt dieser Optimismus auch für das laufende Geschäft, oder bringt die Coronakrise die Bank aus der Spur?
Die Pandemie macht die Umsetzung unserer Strategie sicher komplexer. Aber die ganze Organisation hat sich sehr schnell und gut auf die neue Situation eingestellt. Wir hatten einen sehr erfolgreichen Start ins Jahr 2020, und in vielen Geschäftsfeldern hat diese Dynamik auch im zweiten Quartal angehalten.

Mit der neuen Strategie will sich die Deutsche Bank von einer globalen Investmentbank in eine europäische Unternehmensbank verwandeln. Jetzt verdienen die Händler das meiste Geld, weil sie von den heftigen Kursschwankungen an den Märkten profitieren. Ist das nicht ein gewisser Widerspruch?
Nein, im Gegenteil: Wir haben immer gesagt, dass wir eine globale Bank bleiben und dass das Kapitalmarktgeschäft weiterhin ein integraler Bestandteil ist. Eine Investmentbank, die für die Unternehmen da ist. Deshalb haben wir uns ja nur aus den Bereichen des Investmentbankings verabschiedet, in denen wir nicht wettbewerbsfähig waren, und uns auf die Geschäfte konzentriert, bei denen wir wirklich stark sind. Das sind vor allem Finanzierungs-, Zins-, Absicherungsgeschäfte. Die steigenden Erträge der Investmentbank zeigen also, dass diese Strategie aufgeht. Außerdem haben wir auch in den anderen Bereichen, dem Privatkundengeschäft, dem Asset-Management und der Unternehmensbank deutliche Fortschritte erzielt.

Beim Kern der neuen Strategie, der Unternehmensbank, droht aber jetzt mit der Coronakrise eine enorme Herausforderung.
Eine Herausforderung, die aber auch eine Chance ist. Wir beweisen unseren Kunden in dieser Krise, dass wir für sie da sind. Bislang haben wir über 8000 Anfragen von Firmen für Kredite der staatlichen Förderbank KfW bearbeitet. Mehr als zehn Prozent aller KfW-Corona-Darlehen wurden über die Deutsche Bank abgewickelt. Ein Drittel der insgesamt mehr als 70.000 Anfragen, die wir im Zusammenhang mit Corona erhalten haben, kam übrigens von Unternehmen, die vorher nicht mit uns zusammengearbeitet haben.

Konkurrenten berichten, dass die Deutsche Bank die Krise nutzt, um Marktanteile im Mittelstand zurückzuerobern. Aber holen Sie sich mit dieser Strategie nicht die faulen Kredite von morgen in die Bücher?
Wir haben immer wieder bewiesen, dass wir Risiken und vor allem Kreditrisiken exzellent managen können. Entweder sind die Kredite gut besichert, oder wir haben uns auf andere Weise abgesichert. An unserer konservativen Politik bei der Kreditvergabe hat sich also nichts geändert.

Verglichen mit Konkurrenten in den USA oder Europa haben Sie vergleichsweise wenig Geld für die erwartete Welle von faulen Krediten zurückgelegt.
Das liegt daran, dass unser sehr diversifiziertes Kreditbuch ein anderes Risikoprofil hat als viele unserer Wettbewerber. Ein Bereich, der durch die Pandemie riskanter wird, sind unbesicherte Verbraucherkredite. Dieses Geschäft macht lediglich fünf Prozent unseres Portfolios aus. Bei manchen unserer Wettbewerber liegt dieser Anteil bei 15 bis 25 Prozent. Zudem haben wir unser Portfolio in Branchen, die jetzt stark unter Corona leiden, bereits in den vergangenen Jahren verkleinert, etwa in der Ölindustrie, dem Tourismus, der Luftfahrt und dem Einzelhandel.

Und das reicht, um gut durch die Krise zu kommen?
Ich bin fest davon überzeugt, dass es entscheidend für die Ergebnisse einer Bank ist, mit welchen Risiken sie in diese Krise hineingegangen ist. In unserem Fall war das ein Portfolio mit einem niedrigen Risikoprofil. Der Anteil der vier Branchen, die ich gerade genannt habe, macht gerade einmal vier Prozent unseres Kreditbuches aus. Unser gutes Risikomanagement ist der Grund dafür, dass die Deutsche Bank schon beim Platzen der Internetblase zur Jahrtausendwende, während der Finanzkrise und auch in den vergangenen Jahren weniger Ausfälle im Verhältnis zur Größe des Kreditbuchs beklagen musste als viele Wettbewerber.

Aber die Risikovorsorge wird dennoch auch bei Ihnen steigen.
Darauf sind sowohl wir wie auch der Markt vorbereitet. Mein Vorstandskollege James von Moltke hat gesagt, dass die Risikovorsorge im zweiten Quartal in Richtung 800 Millionen Euro steigen könnte, nach 500 Millionen Euro in den ersten drei Monaten. Ein Großteil dieser Rückstellung geht übrigens nicht auf konkrete Kredite zurück, sondern haben wir pauschal wegen der Makrodaten vorgenommen.

Und für das Gesamtjahr? Wäre eine Zahl von um die zwei Milliarden Euro ein realistischer Wert für die Risikovorsorge?
Wir haben bereits besagt, dass wir im zweiten Halbjahr wieder geringere Beträge bei der Risikovorsorge erwarten als im ersten Halbjahr. Für das Gesamtjahr gehen wir unverändert von einer Risikovorsorge in Höhe von 35 bis 45 Basispunkten des Portfolios aus.

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Wird denn die Coronakrise zu Verzögerungen bei der Umsetzung Ihrer Strategie führen?
Bislang sind wir im Zeitplan oder sogar besser. Die Ziele für 2022 stehen. Wir sind zum Beispiel sehr zuversichtlich, dass wir die bereinigten Kosten bis Ende dieses Jahres um zwei Milliarden Euro auf 19,5 Milliarden Euro verringern werden. Dass wir bei unserer Transformation weiter im Plan liegen, ist eine große Leistung, wenn man bedenkt, dass mehr als 60.000 Mitarbeiter seit Wochen von zu Hause arbeiten und wir mit all den anderen Hindernissen der Pandemie zurechtkommen mussten.

Müssen Sie wegen der Pandemie die Inhalte der Strategie noch einmal überdenken?
Da wir bisher im oder über Plan liegen, gibt es keinen Anlass dazu. Unsere Strategie funktioniert. Das haben die vergangenen Monate gezeigt. In dieser Zeit haben wir uns stark auf den Umbau des Geschäfts konzentriert, den Aktienhandel geschlossen, das Privatkundengeschäft von Postbank und Deutscher Bank integriert und auf die Holding verschmolzen sowie das Wealthmanagement mit dem internationalen Privatkundengeschäft zusammengeführt. Außerdem haben wir für unsere Fondstochter DWS eine einheitliche Produktplattform geschaffen. Und gleichzeitig konnten wir unsere Erträge in der Kernbank im ersten Quartal um sieben Prozent steigern – trotz Corona.

Bislang sind wir im Zeitplan oder sogar besser.

Was passiert als Nächstes?
Jetzt wird sich der Fokus stärker auf die Infrastruktur und die Optimierung der Prozesse richten. Dabei geht es unter anderem darum, effizienter die Daten zu nutzen, die wir mit einem neuen standardisierten Ansatz verwalten. Mit diesem Projekt können wir die Kosten quer durch die ganze Bank erheblich reduzieren. Die Pandemie ist übrigens nicht ausschließlich ein Risiko für die Umsetzung der Strategie, teilweise hat sie die Transformation auch vorangetrieben.

Inwiefern?
Wir haben zum Beispiel sehr schnell alle Dienstreisen gestoppt. Das hat Kosten gespart, gleichzeitig denken wir um. Ich gehe davon aus, dass auch nach der Coronakrise deutlich weniger gereist wird und sehr viel mehr Besprechungen per Video stattfinden. Wir werden, wie von unseren Mitarbeitern gewünscht, mehr Heimarbeit möglich machen. Damit sparen wir nicht nur Büroraum, sondern brauchen auch weniger Mitarbeiter in teuren Metropolen wie London oder New York, wo die Gehälter höher sind. Das wird nicht von heute auf morgen passieren, könnte aber ein Trend für die kommenden Jahre sein. Das sind alles Beispiele, wie wir die Strategie dynamisch weiterentwickeln, wenn sich solche Möglichkeiten ergeben. Wir verändern die Art, wie wir arbeiten, grundsätzlich.

Zur Strategie gehört auch der Abbau von 18.000 Stellen. Müssen Sie angesichts der Herausforderungen der Corona-Pandemie noch mehr Personal abbauen?
Auch dieser Teil des Umbaus liegt im Plan – und das, obwohl wir das Abbauprogramm zu Beginn der Coronakrise vorübergehend ausgesetzt hatten. Weiter möchte ich nicht in die Details gehen, vor allem weil wir uns noch im Gespräch mit den Arbeitnehmervertretern befinden.

Aber es bleibt bei den 18.000 Stellen bis 2022?
Auch hier halten wir an unserem Plan fest.

Wie sieht es denn mit dem Filialnetz aus? Müssten Sie angesichts der rasch voranschreitenden Digitalisierung des Bankgeschäfts nicht noch mehr Zweigstellen schließen?
Für uns war es wichtig, während der Ausgangssperren den bestmöglichen Service für unsere Kunden zu bieten. Deshalb hielten wir alle Postbankfilialen und zwei Drittel der Deutsche-Bank-Filialen geöffnet, mehr als jede andere Bank in Deutschland. Wir treffen keine übereilten Entscheidungen, aber natürlich prüfen wir ständig, wie der optimale Vertriebsweg in Zukunft aussehen wird. Das gilt übrigens nicht nur für das Privatkundengeschäft, sondern für alle Bereiche.

Vorstandschef Christian Sewing hatte ursprünglich versprochen, dass die Bank 2020 beim operativen Gewinn eine schwarze Null erreichen wird. Die Analysten erwarten wegen der Pandemie und ihren Folgen inzwischen im Schnitt einen Verlust von 1,8 Milliarden Euro. Wie passt das zusammen?
Wir arbeiten hart dafür, bei unserer ursprünglichen Planung zu bleiben – auch wenn das Umfeld ein schwierigeres geworden ist. Oberste Priorität ist und bleibt für dieses Jahr aber, die Transformation wie geplant voranzutreiben. Wir haben in den vergangenen Monaten gezeigt, dass wir unsere Ziele erreichen – das wollen wir auch zum Jahresende so halten. Dort, wo wir die Kontrolle haben, halten wir, was wir versprechen. Wir sind lediglich bereit, unsere angestrebte Kapitalquote vorübergehend und geringfügig zu unterschreiten, weil wir jetzt an der Seite unserer Kunden stehen wollen, ohne bei der Kapitalstärke Kompromisse zu machen. Dafür haben wir aber viel Verständnis bekommen.

Teil meines Jobs ist es, immer besorgt zu sein und niemals zufrieden.

Das klingt insgesamt alles ziemlich optimistisch. Wo liegen denn die Risiken für die Strategie?
Ich bin optimistisch, weil sich die Bank tatsächlich verändert, weil wir Reformen durchsetzen und umsetzen. Das war früher oft nicht so. Teil meines Jobs ist es aber, immer besorgt zu sein und niemals zufrieden. Ein Risiko sind sicherlich die Langfristwirkungen der Corona-Pandemie. Niemand kann genau vorhersagen, wie die Wirtschaft sich weltweit entwickeln wird, da besteht nach wie vor große Unsicherheit. Deshalb ist es so wichtig, dass Staaten und Unternehmen die gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Folgen gemeinsam bewältigen.

Bislang sind die Banken recht gut durch die Krise gekommen. Der echte Belastungstest wird wohl erst Ende des Jahres kommen, wenn Firmenpleiten zu Ausfällen im Kreditgeschäft führen. Haben Sie Angst, dass doch noch eine Bankenkrise droht?
Die Banken sind in den vergangenen zehn Jahren wesentlich robuster geworden, haben Risiken abgebaut und ihr Eigenkapital gestärkt. Deshalb können sie deutlich besser mit unvorhergesehenen Belastungen umgehen. Und deshalb halte ich eine Bankenkrise nach dem Muster von 2008 für unwahrscheinlich. Außerdem ist unsere Grundannahme für die Konjunktur nicht so negativ wie Ihre. Es gibt auch Gründe, optimistisch zu sein.

Und welche wären das?
In vielen Ländern gehen die Ansteckungszahlen zurück, die Ärzte verstehen das Virus immer besser, die Krankenhauskapazitäten wurden angepasst. Anders als in Kriegszeiten wurde die wirtschaftliche Infrastruktur nicht zerstört – vor allem hier in Deutschland nicht, wo wir fast die Hälfte unseres Geschäfts machen. Die Wirtschaft kann sehr schnell wieder hochfahren. Und genau das wird passieren, je besser wir die Pandemie in den Griff bekommen. Das alles entlastet auch die Banken.

Aber nicht überall befindet sich das Virus auf dem Rückzug. Die weltgrößte Wirtschaftsmacht USA muss mit schweren Rückschlägen fertig werden. Was bedeutet das für die Deutsche Bank?
Wir beobachten die Situation sehr genau. Aber wir machen uns derzeit keine Sorgen über die langfristigen Aussichten für unser US-Geschäft. Die Vereinigten Staaten erleben sicherlich einen größeren wirtschaftlichen Rückschlag als erwartet, aber ich rechne nicht mit tiefen strukturellen Schäden für die dortige Wirtschaft.

Es ist klar, dass die Vorgänge rund um Wirecard nicht gut sind. So etwas braucht wirklich niemand.

Christian Sewing hat vor Kurzem gesagt, dass die Coronakrise die Konsolidierung in der Branche beschleunigen wird. Welche Rolle kann die Deutsche Bank in ihrer noch immer geschwächten Verfassung dabei spielen?
Wir sehen uns nicht mehr in einer geschwächten Verfassung. Wir haben vier der sechs wichtigsten Quartale unserer Transformation hinter uns und können jetzt aus eigener Kraft wachsen. Im Übrigen sorgt die Pandemie dafür, dass sich die Branche insgesamt erst einmal auf das Hier und Jetzt konzentrieren muss, statt hochfliegende strategische Projekte anzugehen.

Ein solches Projekt hatte auch der Skandalkonzern Wirecard im Sinn, der Anfang 2019 gerne mit der Deutschen Bank angebandelt hätte. Hat es damals lange gebraucht, um festzustellen, dass ein solcher Zusammenschluss keine gute Idee ist?
Dazu will ich mich nicht äußern. Aber es ist klar, dass die Vorgänge rund um Wirecard nicht gut sind. So etwas braucht wirklich niemand.

Brauchen könnte die Deutsche Bank aber vielleicht Teile von Wirecard. Der Konzern wird wohl zerschlagen. Die Deutsche Bank denkt darüber nach, die Wirecard Bank mit einem Überbrückungskredit zu stützen. Wollen Sie diese Tochter kaufen?
Lassen Sie mich etwas genereller antworten. Wir sind eine der größten Banken im Zahlungsverkehr weltweit. Das ist eine unserer Stärken, ein echtes Kerngeschäftsfeld. Wenn sich hier also Gelegenheiten ergeben, uns zu verstärken, werden wir uns diese ansehen. Mit Blick auf Wirecard: Hier geht es aber zunächst einmal lediglich darum zu prüfen, ob es sinnvoll ist, die Wirecard Bank finanziell zu unterstützen. Das können wir uns grundsätzlich vorstellen, aber es muss auch im Interesse der Deutschen Bank und unserer Aktionäre sein.

Einige Ihrer Kollegen beklagen, dass die Banken seit der Finanzkrise sehr strikt reguliert werden, deutlich strenger als andere Spieler der Finanzbranche wie beispielsweise Wirecard.
Richtig ist, dass es sogenannte Payment-Service-Provider mit angeschlossener Bank gibt. Die Frage ist doch, ob es nicht anders herum sein müsste. Die Regulatoren und die Politik werden jetzt sicherlich prüfen, ob dort, wo teilweise ähnliche Dienstleistungen erbracht werden wie bei Banken, nicht auch die gleichen Regeln gelten müssen. Die Regulierung der Banken hat viele Vorteile gebracht, unter anderem beim Kampf gegen Finanzkriminalität. Die strengen Regeln für Transparenz, Compliance und Kapital, die der Branche auferlegt worden sind, helfen uns jetzt, mit der aktuellen Krise fertig zu werden. Ohne die dadurch angestoßenen Reformen wäre es sehr viel schwieriger, durch die Turbulenzen der Pandemie zu steuern.

Eine letzte Frage: Wird es die Deutsche Bank in fünf Jahren als eigenständige Bank noch geben?
Wir arbeiten auf jeden Fall sehr hart dafür, dass die Deutsche Bank in fünf Jahren wieder nachhaltig profitabel und für Kunden und Aktionäre noch attraktiver ist. Unsere Bank verändert sich rasant zum Besseren, und das bereitet uns große Freude. Wenn es in unserer Branche in den kommenden Jahren zu Veränderungen kommt, dann wird eine andere, eine sehr viel schlagkräftigere Deutsche Bank dabei eine wichtige Rolle spielen.
Herr Campelli, vielen Dank für das Interview.

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