Tesla ist laut Herbert Diess Volkswagens Vorbild

Diess gab die Kritik der Anleger weiter und ging mit seinen Topleuten hart ins Gericht: „Was uns fehlt, das sind vor allem Schnelligkeit und der Mut zu kraftvollem, wenn es sein muss radikalem Umsteuern.“ Es war eine Brandrede. „Die Zeit klassischer Automobilhersteller ist vorbei“, sagte er. Die Zukunft von VW liege im digitalen Technologiekonzern. „Und nur da.“ Das Vorbild sei: Tesla.

Die Botschaft war klar. VW ist trotz aller Anstrengungen, sich zu transformieren, immer noch in der Vergangenheit gefangen. Denken, Planen, Handeln drehen sich weiterhin um die Weiterentwicklung der Verbrennungsmotoren. Darin ist Volkswagen so erfolgreich wie kein anderes Unternehmen der Branche. Niemand sonst verkauft mehr Autos weltweit. Im vergangenen Jahr waren es knapp elf Millionen Fahrzeuge. VW ist die unumstrittene Nummer eins. Doch wie lange noch?

Tesla zeigte mit seinen jüngsten Geschäftszahlen eindrucksvoll, wie gefährlich es ist. Die Firma schrieb im abgelaufenen Quartal einen Gewinn, der Umsatz stieg 2019 auf rund 25 Milliarden Dollar – mehr als dreimal so viel wie vor drei Jahren. Die Aktie machte einen Freudensprung.

Die guten Tesla-Zahlen sind keine Überraschung für den VW-Chef. Er hält die Disruption im Autogeschäft für so gefährlich, dass er in der Rede vor seiner Mannschaft Volkswagen mit dem einst erfolgreichen Handy-Produzenten Nokia verglich. „Der Erfolg heute kann schon bald nichts mehr wert sein“, hat Diess kürzlich in kleiner Runde gesagt. „Die Anforderungen der Kunden an das Auto der Zukunft sind andere.“ Heute verdient VW noch rund 14 Milliarden Euro pro Jahr, doch das muss nicht so bleiben, sollten die Wolfsburger die Kundenwünsche nicht bedienen können.

Schon 2021 drohen Volkswagen aufgrund der EU-Auflagen zu den CO2-Emissionen Strafen von bis zu 4,5 Milliarden Euro, wie die Unternehmensberatung PA Consulting ausrechnete. Neue, vollelektrische Fahrzeuge sollen Abhilfe schaffen. Der ID.3 wird bereits im Werk Zwickau produziert. Aber fahrtüchtig ist er nicht – aufgrund von Softwareproblemen können Tausende von fertigen Fahrzeugen nicht ausgeliefert werden.

Ein empfindlicher Rückschlag, denn Software ist heute die Grundlage allen Wandels. Zugleich ist das Programmieren für VW immer noch ein wenig vertrautes Gewerk. Zwar beschäftigt VW ungefähr 5000 Softwareentwickler, während es bei Tesla nur rund 3000 sind. Aber die Zahlenstärke hilft wenig. Die Experten im großen VW-Reich verheddern sich, werkeln bei den VW-Marken Audi oder Porsche unkoordiniert vor sich hin. Doppelentwicklungen und hohe Kosten sind die Folge.

Eine spartenübergreifende Organisation ist dringend nötig, doch die Betriebsräte von Audi, Porsche und VW bremsen die neue Einheit „Car-Software.org“. Dabei zählt jede Minute. „Tesla ist mit Innovationen deutlich schneller am Markt und sammelt wertvolle Erfahrungen“, warnt Alexander Wachtmeister, Partner und Automobilexperte bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG).

Diess‘ Vorbild und Konkurrent zugleich ist Elon Musk, Chef von Tesla. Der gebürtige Südafrikaner ist für seine Ungeduld bekannt. In seinem Reich im Silicon Valley kann er ganz anders agieren. Es herrschen flache Hierarchien. Schnelligkeit, Kreativität und Eigenverantwortung werden groß geschrieben.

Diese Firmenkultur bekommt derzeit Jörg Steinbach zu spüren. Der Wirtschaftsminister von Brandenburg betreut die Genehmigung und den Aufbau des ersten Tesla-Werks in Deutschland, spricht von „einer hohen Herausforderung“, staunt über das hohe Tempo und „diese unkonventionelle Denkweise“.

Musk und Diess pflegen eine gegenseitige Wertschätzung, obwohl oder gerade weil sie beide eher Einzelgänger sind. Beide tauschen sich regelmäßig aus. Musk ist angetan von den Elektroplänen der Wolfsburger, schon lange fordert er einen Wandel der Autobranche weg vom Verbrennungsmotor.

Diess ist vor allem beeindruckt von der Leistungsfähigkeit Teslas. Die ehemaligen Produktionsprobleme der Kalifornier sind gelöst, im Softwarebereich glänzt der Konkurrent. Tesla sah früh drahtlose Updates für die Autos vor – wie beim iPhone. Mit einem Unterschied: Tesla verlangt Geld dafür. Auch gelingt dem US-Konzern mit Software eine bessere Steuerung des Energieflusses in den Batterien. „Tesla ist uns bei der Software voraus“, warnte Volkswagen-Betriebsratschef Bernd Osterloh vor wenigen Tagen.

Kein Wunder eigentlich, denn schließlich ist die Software, die das Auto steuert, für den bislang ersten und einzigen Autokonzern aus dem Silicon Valley von Anfang an Teil des Kerngeschäfts. Hier verlässt sich Tesla nicht auf Zulieferer, sondern setzt auf eigenes Know-how und hohe Fertigungstiefe.

Für Volkswagen bestand dieses Herzstück des Autos lange im Verbrennungsmotor und im dazugehörigen Antriebsstrang. Komponenten, die in Elektroautos ganz wegfallen oder zumindest unwichtiger werden. Nun muss Volkswagen lernen, stattdessen die Informationstechnologie als neue Kernkompetenz zu begreifen, die man sich nicht einfach zuliefern lassen kann.

Diess sieht nicht nur die Softwareexpertise des kalifornischen Konkurrenten, sondern auch die wachsenden Verkaufserfolge. Weltweit hat Tesla mittlerweile mehr als 800.000 elektrisch angetriebene Fahrzeuge verkauft. Wer in der deutschen Autobranche gehofft hatte, Tesla könnte an den Problemen mit der Serienproduktion der eigenen Autos kollabieren, wird nun eines Besseren belehrt. „Daran wird Tesla nicht scheitern“, hat Musk seinen Mitarbeitern prophezeit – und recht behalten.

Das Problem für VW: Mit jedem verkauften Auto wächst nicht nur die Bekanntheit und Popularität der Tesla-Modelle. Tesla ist zudem in der Lage, mehr und mehr Daten und Informationen zu sammeln, die für die Entwicklung autonom fahrender Fahrzeuge relevant sind. Immer mit dem Internet verbunden, generiert ein Auto dann Daten und damit jene harte Währung, an der die Firmen des Silicon Valley ihr Geschäftsmodell ausrichten.

Es bahnt sich ein Wettrennen an, ein neuartiges Duell um die Vorherrschaft im Automobilsektor. Volkswagens wichtigster Gegner heißt dabei nicht mehr Toyota und erst recht nicht General Motors. Sondern Tesla. Die Frage, die über den Ausgang des Kampfes entscheidet und damit auch über die Zukunft der deutschen Automobilbranche: Bekommt der Volkswagen seine Softwareprobleme schneller in den Griff, als Tesla seine Verkaufszahlen hochfahren kann?

PS für Pferdeanhänger

Nach Diess‘ Brandrede beobachteten die engsten Vertrauten des VW-Chefs sorgfältig die Reaktionen. In der Öffentlichkeit, in der Belegschaft, im Betriebsrat, im Aufsichtsrat, bei Investoren. Man hat genauso interessiert die Rede von Gesamtbetriebsratschef Bernd Osterloh verfolgt wie die Reaktion von Niedersachsens Ministerpräsident Stefan Weil.

„Die Rede ist typisch für Diess – Management per Provokation“, sagte ein Manager, der in Berlin im Gasometer mit dabei war. Ihn habe der Auftritt des Chefs nicht geschockt: „Es ist doch klar, dass sich etwas ändern muss, und zwar schnell.“ Es gibt aber auch die anderen, die die sich nun Sorgen machen. „Am Tag selbst und im Nachgang wurde intensiv über seine Worte diskutiert“, sagte eine andere Führungskraft. Einige Manager hätten nun durchaus die Angst, dass sie nicht mithalten könnten.

Diess spricht von Besitzstandswahrern und fordert eine neues Denken, prangert die überkommenen „Denkmäler des Alltags“ an. Keine Frage: Bei 670.000 Mitarbeitern und 83 Jahren Konzerngeschichte sind „Denkmäler des Alltags“ an allen Ecken und Enden des Konzerns zu finden. VW selbst wirkt wie ein Denkmal seiner selbst.

Wie schwerfällig der Kulturwandel bei Volkswagen läuft, zeigt sich am Beispiel Dienstwagen. So hatte VW-Chef Diess im Vorstand angeregt, dass auch die Fahrzeuge der Topmanager die CO2-Flottenziele des Konzerns einhalten sollten. „Wir sind Vorbilder, für uns kann es keine Sonderregeln geben“, lautete sein Argument. Die Rückmeldungen auf Diess‘ Vorstoß sollen verhalten bis ablehnend gewesen sein. Ein Manager soll darauf verwiesen haben, dass er ein PS-starkes Fahrzeug für den Transport eines Pferdeanhängers bräuchte.

Als Konsequenz arbeitet der Konzern nach Informationen des Handelsblatts nun an einer Regelung, die eine höhere Zuzahlung für einen Dienstwagen vorsieht, wenn dieser die CO2-Flottenziele von Volkswagen übersteigt. Diess, der privat unter anderem einen Ferrari fährt, nutzt als Dienstwagen einen e-Up in Wolfsburg und einen Golf GTI in München.

Weit schwerwiegender als die überkommenen Dienstwagen-Praktiken wirkt sich die Schwäche im Softwarebereich aus. Der Konzern ist in der Frage, wie das Internet ins Auto kommt, nicht wirklich handlungsfähig. Die Fähigkeiten der allermeisten VW-Programmierer bestehen darin, die verschiedenen IT-Komponenten von Zulieferern zu einem funktionierenden Softwaresystem umzuprogrammieren. Die Expertise, vernetzte Komponenten fürs Automobil der Zukunft selbst zu entwickeln, ist kaum vorhanden.

Das Missverhältnis zeigt sich bei Patenten und Innovationen. Dort führt Volkswagen regelmäßig die Rankings an, wie zuletzt bei einer Studie des Center of Automotive Managements. Danach kam der Konzern mit 462 fahrzeugtechnischen Innovationen in den Jahren 2016 bis 2019 auf Platz eins.

Tesla landet mit 50 auf Platz vier, kein schlechtes Ergebnis für die vergleichsweise kleine kalifornische Firma. Aber Tesla forscht zudem effizienter und zielgerichteter. Von den 462 Erfindungen war bei VW nur rund jede siebte eine Weltneuheit, während es bei Tesla fast jede zweite war. „Die deutschen Automobilhersteller sind führend in vielen Technologiefeldern, insbesondere bei Bedien- und Anzeigekonzepten, Connectivity und Fahrer‧assistenzsystemen sowie bei Plug-in-Hybriden“, heißt es in der Studie. „Defizite bestehen dagegen im Bereich der reinen Elektromobilität.“

VW schwört Besserung. Bereits in den vergangenen Jahren hat der Konzern den Softwarebereich massiv ausgebaut. Aber die absoluten Zahlen der IT-Entwickler führen in die Irre, wenn am Ende nicht die richtigen Produkte herauskommen. Einige Programmierer von Tesla hat VW mittlerweile abwerben können. Ein wichtiges Signal, dass VW ein attraktiver Arbeitgeber für die begehrten IT-Experten ist.

Und es gibt weitere Maßnahmen: Vor wenigen Wochen übernahm Volkswagen den IT-Spezialisten Diconium in Stuttgart. Zusammen mit Amazon baut der Konzern seit Frühjahr 2019 eine Volkswagen Industrial Cloud auf, in der künftig die Daten aller Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen Fabriken des Volkswagen-Konzerns zusammengeführt werden. Mit Microsoft arbeiten die Wolfsburger an einer Automotive Cloud sowie an vernetzten Fahrzeug-Diensten.

Bedenken vom Betriebsrat

Es ist eine neue Welt für die etablierten Hersteller. Nicht nur bei Volkswagen, auch bei anderen Herstellern lag der Fokus lange darauf, leistungsfähige Motoren in möglichst schick designte Bleche zu hüllen. Die Integration von IT-Elementen geschah eher nebenbei. „Wir haben einfach neue System an die anderen geschraubt“, berichtet ein hochrangiger Entwickler von Mercedes dem Handelsblatt.

Auch bei VW ist das ein Problem. In seinen Premiumfahrzeugen baut der Konzern bislang bis zu 70 Steuergeräte ein, die mit Software von 200 Zuliefern laufen. „Wir wollen das radikal verschlanken, hin zu einer Architektur mit nur noch drei leistungsfähigen Rechnern im Fahrzeug“, sagt VW-Softwarechef Christian Senger.

Mit weniger Prozessoren verbraucht ein Fahrzeug weniger Strom. Gerade bei der Kombination aus Elektroantrieb und autonomem Fahren, wie es Tesla seit jeher praktiziert, ist das ein wichtiger Vorteil. Ein Entwickler berichtet, dass die Prozessoren für die autonome Steuereinheit eines Elektrofahrzeugs ein Drittel des Batteriestroms fressen könnten – wenn sie nicht verbessert würden. Die aktuelle Reichweite eines E-Autos von VW, BMW oder Daimler würde sich damit um rund 150 Kilometer verringern.

Mit der Software rückt das mechanische Produkt Auto in den Hintergrund. Stattdessen geht es um Anwendungsfreundlichkeit, Reaktionsschnelligkeit, Sparsamkeit und vor allem um eine Gesamtlösung für alle VW-Marken. Das kommt für den Konzern einer Revolution gleich. Audi oder Porsche führen bei VW ein starkes Eigenleben, die Autonomie wird vehement verteidigt. So war auch die Softwareentwicklung bei den Marken angesiedelt, als ein „Wettbewerb um die besten Lösungen“, wie es Senger sagt. Der Softwarechef der Marke VW weiß um die Nachteile der Dezentralität: Doppelentwicklungen, hohe Kosten.

Also baut der Konzern Volkswagen nun eine „einheitliche Architektur“ mit der neuen Einheit Car.Software.Org auf, die das Betriebssystem „vw.os“ erstellt. Senger hat große Pläne, er will die gut 5000 Softwareexperten von Volkswagen in den kommenden fünf Jahren mehr als verdoppeln. Der Anspruch: Bislang liefern VW-Mitarbeiter gerade einmal zehn Prozent der Software, die in einem Auto eingesetzt wird. Binnen fünf Jahren sollen daraus mehr als 60 Prozent werden.

Diess und sein Strategieteam träumen davon, dass Volkswagen eine einheitliche Software-Plattform für alle Konzernmodelle bekommen wird. Das sei zwar anfänglich mit hohem Entwicklungsaufwand verbunden, der in die Milliarden geht. Doch locken gewaltige Einspareffekte, wenn eine solche einheitliche Software-Plattform über Millionen von Autos verteilt werden kann.

Allein durch eine gemeinsame Entwicklung des Unterhaltungssystems an Bord könnte Volkswagen bis 2025 eine halbe Milliarde Euro einsparen. Und wenn es richtig gut läuft, kann Volkswagen das autogerechte Betriebssystem in einigen Jahren zusätzlich an andere Autohersteller verkaufen, so lauten zumindest die Gedankenspiele in Wolfsburg.

Doch das sind vorerst nur Pläne. „Wir dürfen nicht warten, bis alle organisatorischen Fragen bis ins Letzte geklärt werden, sondern müssen loslegen“, mahnte Diess bei seiner Berliner Brandrede an. Die von VW-Softwarevorstand Senger geführte Organisationseinheit müsse möglichst bald operativ tätig werden können.

Das Problem: Senger arbeitet für die Marke Volkswagen, doch die „Car.Software.Org“ soll sich nicht nur auf Wolfsburg beschränken, sondern auch IT- und Softwareexperten etwa von Audi und Porsche mit einbeziehen. Solche Veränderungen berühren sofort Mitspracherechte von Betriebsrat und Gewerkschaft.

Unternehmen und Betriebsrat sprechen seit Monaten über einen eigenen Tarifvertrag für die neue Softwareeinheit. Darin sollen betriebliche Standards festgelegt werden, die es bei anderen Konzerntöchtern schon gibt. Tarifeingruppierung, Überstunden-Regelungen, Ergebnisbeteiligung, Rückkehrrechte zu den alten Unternehmen – all diese Details müssen geregelt werden.

Die Arbeitnehmerseite pocht darauf, dass diese Fragen vorab geklärt sind – bevor die neue Softwareeinheit ihre Arbeit aufnimmt und bevor Audi- und Porsche-Mitarbeiter zur „Car.Software.Org“ wechseln. Noch im alten Jahr hatten sich die Betriebsratschefs Bernd Osterloh (Volkswagen), Peter Mosch (Audi) und Werner Weresch (Porsche) per Brief an die Mitarbeiter der neuen Einheit gewandt. Dem Handelsblatt liegt das Schreiben vor.

„Bei der Klärung aller offenen Fragen gefährden wir lieber eine Frist, als dass Beschäftigte sich überfahren fühlen“, schreiben die drei Betriebsratschefs. Der Prozess zur Gründung der neuen Softwareeinheit werde dadurch nicht gebremst. Das Veto der Betriebsräte sorge vielmehr dafür, dass vor allem motivierte und überzeugte Mitarbeiter in die IT-Tochter wechselten. „Damit garantieren wir den Erfolg des ganzen Projektes“, heißt es weiter in dem Brief. Tempo sei zwar wichtig. Noch wichtiger sei jedoch die Zustimmung aller Beteiligten.

Im Management von Volkswagen stößt diese Argumentation auf Widerspruch. „Christian Senger hat keinen Durchgriff auf seine Organisation“, kritisiert ein Wolfsburger Topmanager die jüngsten Entwicklungen bei der geplanten Softwareeinheit. Verzögerungen wie beim ID.3 ließen sich viel eher vermeiden, wenn die organisatorischen Fragen geklärt wären.

Wie einfach hat es dagegen Tesla. Gewerkschaften spielen im Konzern kaum eine Rolle, ebenso wenig wie Betriebsräte. Musk kann durchregieren. Bei öffentlichen Auftritten macht Diess keinen Hehl aus seiner Bewunderung für Musk und dessen Lebenswerk.

Bei verschiedenen Treffen mit dem Tesla-Frontmann soll er ihm eine Kooperation vorgeschlagen haben. Abgesehen hatte Diess es dabei unter anderem auf die Batteriesteuerung, die den Energiehaushalt im Fahrzeug regelt. Doch Musk habe dem VW-Chef einen Korb gegeben, heißt es in Konzernkreisen.

In Vorstand und Aufsichtsrat wird Diess noch deutlicher. Am liebsten wolle er sich an Tesla beteiligen, heißt es in der VW- Führungsetage. Der Weg allerdings ist angesichts der hohen Bewertung von Tesla und dem niedrigen Aktienkurs von Volkswagen verbaut. Außerdem will Musk eine möglichst große Unabhängigkeit für seine Unternehmen. Keine faulen Kompromisse: Das ist schließlich das Rezept, das Tesla groß gemacht hat.

Software im Blut

Auf dem Parkplatz kurven Angestellte und Besucher um den Konzernsitz von Tesla. Einige parken in der Not gegenüber bei SAP, der deutsche Softwarekonzern hat seinen Silicon-Valley-Sitz ebenfalls in Palo Alto. Auch die Büroetage von Tesla ist voll. Die Atmosphäre ist die einer Fabrikhalle: Metallpfeiler, verbunden mit v-förmigen Verstrebungen. Leuchtdioden pflastern die hohe Decke. Darunter ein Meer von Monitoren und Schreibtischen. Meetings werden auf der Terrasse der Cafeteria abgehalten.

Ingenieure, Produktteams, Softwareentwickler hocken auf Holzbänken und Holztischen. Papier ist selten zu sehen, überall stehen dafür Laptops. Besucher sind leicht auszumachen, am Anzug oder zu schickem Kostüm. Die Tesla-Leute tragen Jeans, Hemd, Pullover.

Tesla ist im Herzen immer noch ein Start-up, trotz der Börsenbewertung von mehr als 100 Milliarden Dollar. Die Programmierer und Softwareexperten sind jung, schlecht bezahlt und mit Leidenschaft dabei. Sie motiviert nicht Geld, sondern das Charisma von Musk und seine Vision, die Welt mit Elektromobilität und Solarspeicherung vorm Klimawandel zu bewahren.

Software gehört zur DNA von Tesla. Musk war aus seiner Zeit beim Bezahldienst Paypal mit Software vertraut, bei seiner Autofirma investierte er viel Geld und Zeit in die Programme. Musks Vorteil ist natürlich auch, dass er keine IT-Altlasten mitschleppen muss – anders als die etablierten Hersteller: Im neuesten VW-Bus steckt noch immer das IT-System eines Uralt-Polo. Große Touchbildschirme im Cockpit und ausgefeilte Unterhaltungssystem lassen sich damit nicht betreiben.

Musk verlangt viel von seinen Mitarbeitern. Immer am Anschlag, immer im Notfallmodus, so wie bei einem Start-up, das vor dem alles entscheidenden Pitch steht. Ehemalige Mitarbeiter berichten von Arbeitsexzessen, autokratischem Verhalten, einer schonungslosen Art der internen Kritik, die an Beleidigung grenzt.

VW versucht, Leute bei Tesla abzuwerben. Aber hochkarätige Neuzugänge wie Matthew Renna, ehemaliger Ingenieur für das Model S und X, sind nicht oft zu vermelden. Falls es gelingt, ist bei VW zu hören, dann stehen die Neuankömmlinge oft kurz vor dem Burn-out, wenn sie bei den Deutschen ankommen.

Das Ergebnis der Schinderei bei Tesla kann sich mehr als nur sehen lassen. Zum Beispiel für Alex Roy. Der 48-jährige New Yorker liebt deutsche Autos. Seinen Rekord für die schnellste Durchquerung der USA, den berüchtigten „Cannonball Run“, stellte der New Yorker 2006 in einem BMW M5 auf. Seit über 30 Jahren besitzt der Auto-Journalist und Auto-Manager verschiedene Modelle des Porsche 911. Er sagt: „Ich freue mich darauf, einen elektrischen 911 zu fahren.“

Doch sein Alltagswagen ist seit Mitte 2019 ein Tesla Model 3. Roy arbeitet als „Director of Special Operations“ an einem Geheimprojekt für Argo AI, den Softwareentwickler für selbstfahrende Autos, in den VW im vergangenen Juli 2,3 Milliarden Euro gesteckt hat.

Sein Job bei Argo in Pittsburgh wird auch mit Volkswagen-Geld bezahlt, Roy fährt die 600 Kilometer aus Manhattan aber im Tesla. „Das Ladenetzwerk funktioniert reibungslos, ich muss nicht mal ein Telefon oder eine Kreditkarte rausholen“, sagt Roy. Ein Tesla funktioniert wie ein smartes Gerät, es passt sich in eine Softwareumgebung ein. Bei VW und seinem Ladenetzwerk „Electrify America“ sei alles umständlicher: „Es sind zwei unterschiedliche Unternehmen. Da müssen Geschäftsprozesse abgestimmt werden. Es ist ein kulturelles Problem.“

Dazu kommt Teslas Assistenzsystem, der Autopilot. Roy: „Ich habe ihn 99 Prozent der Zeit aktiviert. Funktioniert wunderbar, um Fahrstress zu verhindern.“ Die Autosteer-Funktion, die den Wagen in der Mitte der Spur hält, sei den Systemen anderer Autohersteller klar überlegen. Wohl auch, weil sie dazulernt, wenn Fahrer wie Roy sie aktiviert haben. Und weil Tesla sie aggressiv als „Full-Self Driving“ bewirbt.

Brett Smith, Technologie-Experte am Center for Automotive Research (CAR) in Michigan, sieht darin den größten Unterschied. Tesla nehme Risiken in Kauf, probiere aus, sammle Erfahrungen und Daten und verbessere so den Autopiloten, während die etablierten Autokonzerne abwarteten. Smith erinnert an den A8, den Audi 2019 mit einem Staupiloten mit weitgehender Autonomie verkaufen wollte – und dann vor regulatorischen Fragen zurückschreckte.

Tesla arbeitet nach dem Prinzip des „Minimum Viable Product“ – des Produkts, das gerade gut genug ist, um es auf die Straße zu schicken, mit dem man dann aber rasch aus Fehlern lernen kann. Die Philosophie könnte nicht weiter vom Perfektionsdrang der klassischen Autoindustrie entfernt sein. „Um das zu ändern, müssen Manager mehr tun, als ihre Krawatte auszuziehen“, lacht Smith.

Teslas Risikobereitschaft zu kopieren sei für VW, Mercedes und Co. nicht einfach: „Wenn Toyota oder GM Entscheidungen trafen, die zu tödlichen Unfällen führten, wurden sie direkt vor den Kongress zitiert“, sagt Smith. „Aus irgendeinem Grund ist das bei Tesla noch nicht passiert.“

Hipness bei Volkswagen

Wissen Sie, warum die Lautstärkeregler im Unterhaltungsprogramm von Tesla bis elf und nicht wie sonst üblich bis zehn gehen? Es ist ein typischer Musk-Scherz, eine Referenz an den legendären Spielfilm „This is the Spinal Tap“, der 1984 als Pseudo-Dokumentation die fiktive Heavy-Metal-Rockband Spinal Tap auf einer Tournee begleitet. Dort preist der Gitarrist in einer Szene seine Verstärker an, die bis elf gehen: „Wir sind lauter als alle anderen.“

Kleine Späße wie diesen gibt es viele bei Tesla. Sie begeistern die Kunden, die sich dank ihres Autos besonders und avantgardistisch fühlen. Musk ist Ingenieur, Informatiker und Popkultur-Experte in einem. Er versteht es, einen Kult aufzubauen.
Beim biederen Hersteller VW ist das bislang kaum vorstellbar. Doch sprießen zarte Pflänzchen des Humors.

So heißt die hauseigene Software-Akademie „Fakultät 73“. Benannt nach der Lieblingszahl von Sheldon Cooper, dem Zahlen-Nerd aus der Fernsehserie „The Big Bang Theory“. Der liebt die 73 auch, weil sie im Binärsystem vorwärts wie rückwärts geschrieben 1001001 lautet.

Das kommt an bei Nerds und Softwareexperten. Und die braucht der Konzern mehr denn je. Volkswagen will Tausende von Softwareleuten einstellen. „Quasi jeder wird da genommen“, sagt ein Personaler. Volkswagen hat dazu sogar haushohe Plakate in Berlin platziert, um geeignetes Personal nach Wolfsburg zu locken.

Früh am Morgen seien einige Züge voll mit Leuten, die ihre Kapuze tief über das Gesicht gezogen hätten, hat Niedersachsens Ministerpräsident Stephan Weil beobachtet. Der SPD-Politiker und VW-Aufsichtsrats pendelt regelmäßig über Wolfsburg zwischen der Hauptstadt und seinem Regierungssitz in Hannover.

Wie wichtig Software für den Konzern ist, zeigte sich vor wenigen Tagen in Wolfsburg beim weltweiten VW-Händlertreffen. Eine ganz besondere Veranstaltung, die es zuletzt vor drei Jahren gegeben hatte. Bis Mitte März werden mehr als 17 000 Händler aus mehr als 50 Ländern in die Produktpipeline eingeweiht. 400 Menschen werden täglich über das Werksgelände geleitet.

Die Händler sollen vor allem mit den neuen Modellen vertraut gemacht werden, die in diesem Jahr erstmals in den Verkauf kommen. Dazu gehören an erster Stelle der neue Golf in der achten Generation und das erste rein batteriegetriebene Elektroauto aus der neuen ID-Produktfamilie, der ID.3.

Zu einem Vertriebstreffen gehören Testfahrten. Doch die lässt Volkswagen nur mit dem Golf 8 zu. Das neue Elektroauto ID.3 gibt es nur zum Ansehen und Anfassen. Jürgen Stackmann ist der Vertriebsvorstand der Marke Volkswagen. Seine Erklärung: „Die Händler sollten ein Auto erst dann fahren, wenn es fertig ist.“

Tatsächlich herrscht bei Volkswagen Alarmstimmung. In sogenannten Bootcamps versuchen Experten, die Elektronik- und Softwareprobleme beim ID.3 in den Griff zu bekommen. Bis zum Frühjahr werden die ersten Elektroautos wahrscheinlich noch zu Tausenden ohne Software produziert. Bis auf Weiteres stehen die fabrikneuen ID.3 auf Parkplätzen. Dort müssen dann Zelte aufgebaut werden, in denen die Techniker die Software nachträglich und mit viel Aufwand aufspielen – sobald die neuen Programme endlich fertig sind.

Der Zeitdruck ist groß. Etwa 37.000 Bestellungen von Kunden sind bislang für die sogenannte „First Edition“ des ID.3 eingegangen. Darunter seien viele Kunden, die bislang keinen Volkswagen gekauft hätten. In seiner ersten Version kostet der ID.3 gut 30.000 Euro und ist damit noch etwas teurer als ein Golf Diesel.

Die Kunden mussten bei ihrer Bestellung eine Anzahlung von 1000 Euro hinterlegen. Das sorge dafür, dass die Erstauflage des Elektroneulings aus Zwickau nur an die Kunden gehe, die sich wirklich ernsthaft für das neue Auto interessierten, heißt es dazu aus Wolfsburg.

Allzu lange wird Volkswagen die Kunden des ID.3 allerdings nicht hinhalten können, auch wenn Wolfsburg sich nicht eindeutig festlegt, was das Versprechen einer Lieferung im „Sommer“ bedeutet. Die ersten 30.000 Exemplare müssen im Juni, Juli oder August an die Käufer gehen.

„Es wird ein heißer Ritt in diesem Jahr“, sagt ein Topmanager. „Unter Investoren registrieren wir eine zunehmende Nervosität, ob Volkswagen seinen Elektrofahrplan tatsächlich einhalten kann“, konstatiert Arndt Ellinghorst, bis vor Kurzem Automobilexperte beim Investmenthaus Evercore ISI in London.

In seiner Brandrede vor dem eigenen Topmanagement hat Diess ausdrücklich Bezug auf das neue Zwickauer Elektroauto genommen. „Der ID.3 muss auf die Straße. Dazu müssen wir die Herausforderungen im Anlauf bewältigen“, betonte der Konzernchef in Berlin. Diess war ziemlich verärgert, berichteten Teilnehmer im Anschluss an das Treffen.

„Er fand es unmöglich, dass beim ID.3 die Hütte brennt, und Hundertschaften an Entwicklern fahren Anfang Januar zur Computermesse CES nach Las Vegas“, so ein Manager. Das sei nicht das, was Diess unter Konzentration und Fokussierung auf die echten Probleme des Unternehmens verstehe.

Und dann auch noch das: Während VW mit dem ID.3 und seiner Software hadert, zieht Tesla quasi vor der Haustür von Volkswagen eine eigene Fabrik hoch. Das neue Werk in Brandenburg könnte die künftige Machtverteilung in der Autowelt kaum besser darstellen.

Tesla und die Gewerkschaften

Die Vorbereitungen auf dem neuen deutschen Werksgelände von Tesla laufen. Weltkriegsmunition wurde gesprengt, rund 150 Hektar Kiefernwald sollen gerodet werden. Tesla investiert vier Milliarden Euro, 12.000 Arbeitsplätze könnten entstehen. Ab Juli 2021 sollen hier in der ersten Stufe 100.000 Elektroautos pro Jahr produziert werden. Wenn da nicht ein typisch deutsches Problem wäre: die Umweltschützer.

„Für uns ist es wichtig, dass von der Wasserentnahme keine Gefährdung des Grundwasserspiegels ausgeht“, sagt Friedhelm Schmitz-Jersch, Landesvorsitzender des Naturschutzverbands Nabu. Auch wollen die Naturschützer Zauneidechsen umsiedeln, sobald sie ihre Winterstarre beenden. Zudem werden vier Ameisenhaufen umgesetzt.

Musk selbst schaltete sich vor wenigen Tagen ein, argumentierte auf Twitter für die Fabrik. Der Wasserverbrauch sei nur in Ausnahmefällen hoch. Auch werde ja nur „ein kleiner Teil“ des Waldes abgeholzt, der zudem nicht natürlich entstanden, sondern angepflanzt worden sei, um „Karton herzustellen“.

Die Naturschützer demonstrieren, ihre Bedenken werden die Fabrik kaum verhindern. Aber es zeichnen sich andere Probleme ab. „Das wird für Tesla kein Selbstläufer, die Arbeitsplätze zeitnah und mit dem gewünschten Qualifikationsniveau zu besetzen“, sagt Jochem Freyer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit in Frankfurt/Oder, die für Grünheide zuständig ist. Projekte wie der neue Flughafen in Berlin ziehen Arbeitskräfte ab, auch aus „demografischen Gründen baut sich in den nächsten Jahren eine generelle Arbeitskräfteknappheit in Brandenburg auf“.

Die Agentur hilft, wo sie kann, baute etwa Kontakte zu Arbeitsvermittlern im nahen Polen oder zu Arbeitsagenturen an Standorten in Deutschland auf, wo Jobs in der Automobilindustrie auf der Kippe stehen. Tesla selbst will qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland, in Europa und darüber hinaus ansprechen.

Bei der IG Metall schreckt man da auf. Dass Tesla ein Werk in Grünheide bauen wolle, zeige die Attraktivität des deutschen Standorts, sagte Gewerkschaftschef Jörg Hofmann vor einer Woche bei der Jahrespressekonferenz. Aber von der deutschen Infrastruktur zu profitieren und sich dann billige Arbeitskräfte aus Polen zu holen, das sei „purer Kapitalismus“, schimpfte Hofmann: „Ich sehe da ordentlich Krach vor uns.“

Seine erste Begegnung mit der anderen deutschen Arbeitskultur und der Mitbestimmung hatte der US-Hersteller Tesla, als er Ende 2016 den Maschinenbauer Grohmann Automation in Prüm übernahm. Damals sei es nicht immer leicht gewesen, „den Amerikanern zu erklären, wie das hier mit Mitbestimmung und Tarifverträgen läuft“, erinnert sich Stefan Schaumburg, kommissarischer Leiter des IG-Metall-Bezirks Berlin-Brandenburg-Sachsen.

Dass Tesla seine geplante Fabrik in Form einer Europäischen Aktiengesellschaft (SE) aufziehen wolle, in der es keine klassische Unternehmensmitbestimmung gebe, sei „nicht gerade ein gutes sozialpartnerschaftliches Signal“, kritisiert der Gewerkschafter. Grundsätzlich bestehe aber immer die Möglichkeit, einen Betriebsrat zu gründen – unabhängig von der Rechtsform.

Kampf der Systeme

Während Tesla also bei seiner Expansion nach Deutschland die Spielregeln der Sozialen Marktwirtschaft kennen lernt, versucht Volkswagen, den Geist des Silicon Valley zu inhalieren. Alexander Hitzinger spielt eine Schlüsselrolle bei dieser Wandlung des deutschen Riesen. Der frühere Apple-Mitarbeiter soll die Systeme für autonome Fahrzeuge entwickeln.

Im Umfeld der Technologiemesse CES in Las Vegas hatte er kürzlich einen seiner raren öffentlichen Auftritte. In einem Restaurant mit Blick über den „Strip“, der Vergnügungsmeile der Glückspielstadt, stellte er seine Vision der Zukunft vor. Über Nacht würden autonom fahrende Autos zwar nicht kommen. Aber noch in diesem Jahrzehnt sollten die neuen Modelle von VW fahrerlos durch den Verkehr steuern können, prophezeite er.

Hitzinger kennt das Automobilgeschäft. Bevor er zu Apple kam, war er bei Porsche für die Entwicklung des Rennwagens 919 Hybrid verantwortlich. Mit dem Auto hat die VW-Tochter das 24-Stunden-Rennen von Le Mans gleich dreimal in Folge gewonnen. Hitzinger ist ein Gewinnertyp, aber auch er muss mit den Begebenheiten von VW zurechtkommen.

Schon zu Beginn seiner neuen Aufgabe wird es für ihn kompliziert. Er muss die Einheiten der Marken Audi und VW vereinen und zudem die Kooperation mit Ford integrieren. Die Lösung ist typisch VW: Die Audianer behalten ihre Eigenständigkeit und entwickeln das System, das zumindest halb-autonomes Fahren ermöglichen soll.

Dieses stehe kurz vor dem Marktstart, so Hitzinger. Die nächste Stufe sollen dann die Kollegen in den USA entwickeln, wobei der Auftrag zwischen dem künftigen VW-Ford-Joint-Venture Argo und anderen Teilen der konzerneigenen Entwicklermannschaft aufgeteilt werden soll.

Es ist eine Kompromisslösung, mit der die betroffenen Mitarbeiter zufrieden sein dürften. Ob diese Zersplitterung wirklich sinnvoll ist, muss sich aber erst zeigen. Das Risiko ist auch da groß: Die Entwicklung autonomer Fahrsysteme kostet schnell einen zweistelligen Milliardenbetrag.

VW will es bei der Software anders machen und entwickelt wie BMW und Daimler ein eigenes Betriebssystem für alle Autos. Anders als bei Tesla soll das VW-Betriebssystem auch Wettbewerbern offenstehen. Der Ansatz ist vergleichbar mit dem Betriebssystem Android, das Google für Mobiltelefone anbietet. Tesla hingegen hält die Schranken unten, schottet seine Software ab wie Apple sein Smartphone-Betriebssystem iOS.

Es ist ein Kampf der Systeme – und VW versucht, ihn durch die schiere Masse der produzierten Fahrzeuge für sich zu entscheiden. Denn während Tesla 2019 erstmals rund eine halbe Million Autos verkauft hat, kommt VW Jahr für Jahr auf elf Millionen. Nutzen auch andere Firmen die Plattform der Wolfsburger, dann steigt die Zahl noch einmal.

Diess schafft so für VW nicht nur eine Basis für eine schnelle Refinanzierung der Software-Investitionen, er ermöglicht seinem Unternehmen den Zugang zu dem, was als Rohstoff des 21. Jahrhunderts gilt: Daten. Sind die Fahrzeuge mit dem VW-Betriebssystem erst einmal auf der Straße, dann sammeln sie unablässig Daten, die Volkswagen nutzen kann. Die Entwicklung selbstfahrender Autos könnte damit einen Schub erhalten, VW wäre dann seinem Ziel nähergekommen, sich zum Tech-Konzern zu wandeln.

Bei aller Euphorie für Tesla haben die deutschen Autobauer noch einen weiteren Vorteil. Mit ihrer Erfahrung aus über 100 Jahren Automobilgeschichte sind sie bei der Entwicklung neuer Antriebe weiter als jedes andere Unternehmen in der Welt. Neben dem E-Antrieb investieren die Deutschen in die Brennstoffzelle, in der Wasserstoff in Wasser und Strom zerlegt wird.

Für viele Techniker gilt Wasserstoff, nicht Batteriestrom, als der Energieträger für die Mobilität der Zukunft. Für Musk hingegen ist die Wasserstoff-Technik wahlweise „ein Haufen Schrott“ oder „überwältigend bescheuert“. Die Brennstoffzelle ist für ihn schlicht eine „Narren-Zelle“.

Die Fokussierung auf Elektromobilität mag für Tesla im Moment Sinn ergeben. Den Alternativweg Wasserstoff völlig zu ignorieren zeugt aber auch von Hybris. Also jenem Ungeist, der lange in Wolfsburg vorherrschte und den Weltkonzern Volkswagen überhaupt erst in die missliche Lage brachte, mit einem kalifornischen Start-up um die Zukunft der Mobilität zu konkurrieren.

Eins ist klar: Beide Konzerne entwickeln sich derzeit rapide weiter. Volkswagen versucht sich zu wandeln, aber auch Tesla geht seine Schwächen an. Im November gab Consumer Reports (CR), das amerikanische Pendant zur Stiftung Warentest, den Tesla-Modellen 3 und S jene Empfehlung zurück, die sie ein Jahr zuvor wegen zahlreicher Qualitätsprobleme wie klemmender Türschlösser oder Kofferraumdeckel verloren hatten.

„Das Tesla Model 3 litt vergangenes Jahr unter häufigen Designänderungen und der Ausweitung der Produktion, um die gestiegene Nachfrage zu bedienen“, schreibt Jake Fisher, Direktor für Autotests bei CR. „Jetzt, da sich die Produktion stabilisiert hat, sehen wir eine höhere Verlässlichkeit.“

Mit anderen Worten: Tesla hat seine Produktionsprobleme mittlerweile in den Griff gekriegt. Nun muss VW das Gleiche mit seiner Software gelingen. Ein hochrangiger Manager des Konzerns schaut sich regelmäßig die Statusberichte der Software- und IT-Einheiten an. Dort „sieht es nicht gut aus“, wie er sagt – viele rote Kästchen.

Aber: „Wenn wir ein Problem erkannt haben, dann sind wir gut darin, es rasch zu lösen.“

Mitarbeit: Silke Kersting, Moritz Koch, Martin Buchenau, Frank Specht

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